UC和高德“收購沒死”，占據(jù)“棋眼”的位置做前端中軸自媒體
中國互聯(lián)網企業(yè)以合并為樂，58合并了趕集，滴滴和快滴合并，優(yōu)酷與土豆合并，但之前很多人沒預料到，俞永福也會加入他們的行列。今天，阿里巴巴旗下UC移動事業(yè)群時隔一年正式亮相，UC與阿里之間的關系也變得更加明朗起來。
去年俞永福就曾表示“UC與阿里是戰(zhàn)略整合，不是簡單收購。”并表達了對于“阿里收購UC”這個措辭的不快。
從合作背景來看，阿里巴巴曾在2009年到阿里巴巴曾在2009到2013年期間多次與UC有投資和戰(zhàn)略上的合作，而阿里也是在多家公司競爭的情況下，獲得UC大量的股份，并且阿里與UC的合并案例更多采用換股而非現(xiàn)金——馬云絕不可能在上市前夕將大把股票拱手送人，隨即把UC擺在阿里內部當一個言聽計從的吉祥物，今天的亮相也算是對于整合之后情況的最好交代。
為什么俞永福非常在意戰(zhàn)略整合，而不是收購？這是對于新公司控制力的問題，一個是被動發(fā)展，而戰(zhàn)略整合則是按照既有的共同目標而進行發(fā)展。
從戰(zhàn)略目標來看，去年俞永福就在媒體上表示“如果把互聯(lián)網業(yè)務切分為電商和非電商兩大塊，那么UC就是要成為阿里在非電商領域的‘棋眼’。”不少人對俞永福的話將信將疑，認為UC對阿里的價值就是導流工具，該干的活兒就是輸血給以淘寶和天貓為核心的電商體系，然后待在后院退休養(yǎng)老，何必再折騰什么戰(zhàn)略整合？而且看上去更糟的是馬云突然又弄了一個叫高德的大家伙過來，讓原本就是“在高速行駛中換輪胎”的高難度整合又變成了：在高速行駛中換輪胎，順便再換個方向盤。
總而言之，面對眾多收購案例，的確很多在BAT收購后消亡和淡出的事件很多，從UC與阿里的合作這件事回頭來看，去年業(yè)內更多的是憂慮和看衰，憂慮很多，但答案很少。到底有沒有“被收購死”，在UC改名阿里移動事業(yè)群將滿周年之際，他們終于出來說話了。
到底有沒有“收購死”？
其實如果UC和高德真的被“收購死”，那也很正常，因為沒有成功先例：從公開資料上看，兩者整合前人數(shù)總計在7000人以上，市值超過60億美元。
其實說到底，會發(fā)生“收購死”的根本原因是雙方利益訴求對沖，尤其是出錢的那一方，對被收購一方的使用方式決定了整合成功與否的關鍵。最簡單粗暴但又很難辯駁的想法是：我出錢，你當然要幫我做事，天經地義。被整合方規(guī)模越大，難度越大——人多部門多，原有的KPI能有幾項能滿足大公司戰(zhàn)略利益的？所以被收購方進入大家伙體內后規(guī)模削減、甚至大幅裁撤的可能性都相當大。
這些也是輿論去年最常拋給俞永福的一個問題，因此他在GMIC的溝通中第一時間就拋出了“我們創(chuàng)造了互聯(lián)網歷史上最大成功整合案例”的論調，并排出了阿里移動事業(yè)群的最新業(yè)務矩陣：總共有六個業(yè)務，除了歷史稍短的應用發(fā)行和文學業(yè)務之外，瀏覽器、搜索、游戲和地圖四個主線業(yè)務全在國內領先的位置。
成績很靚眼，尤其是體量最大的UC瀏覽器和高德地圖，一個從Statcounter數(shù)據(jù)上看已經貴為全球第一大第三方移動瀏覽器；另一個在戰(zhàn)略轉型、百度貼身緊逼之下仍然取得了超過1倍的高速增長，俞永福也因此升任高德總裁。
當然，這些戰(zhàn)績只是量化的管中窺豹，能夠判斷整合成功與否的關鍵還是來自于阿里最高層的長遠態(tài)度。通過這次阿里移動的整體亮相，可以發(fā)現(xiàn)其中一個有趣的變化是幾乎每一項核心業(yè)務都有來自阿里集團的資產注入：UC整合淘寶瀏覽器，神馬整合阿里云搜索，九游整合阿里手游，PP聯(lián)合淘寶手機助手，文學有淘寶閱讀撐腰，以及整體進入的高德。
可見阿里移動承擔了集團一個方向的長遠發(fā)展，不斷被大方地注入資源。市場上另一家往這個方向嘗試的是騰訊，但他們出于各種原因并沒有傾其所有，例如他們將搜索業(yè)務交由搜狗，卻仍然自主研發(fā)微信內的搜索，并且保留了瀏覽器和地圖這樣的核心資產；還有投資大眾點評，但微信在O2O的自主擴張也極具侵略性。
畢竟，戰(zhàn)略投資的介入深度還無法與阿里移動事業(yè)群的單獨成立、向上整合資源相提并論，信任程度也不可同日而語。
很顯然，阿里對于UC的整合，以及后續(xù)阿里移動對于高德的整合，至少在面上看來并沒有向外界擔心地那樣出現(xiàn)大問題。
“棋眼”的位置：前端中軸
對阿里移動來說，“收購沒死”雖然創(chuàng)造了一個紀錄，但顯然只是最基本的一步。馬云最近表示，阿里移動所在的北京將是阿里巴巴集團的“第二主場”，是“電子商務以外的互聯(lián)網服務”的大本營。如果阿里移動只是滿足于現(xiàn)狀，顯然很難滿足馬云的“雙軸心”設想。
俞永福倒是不避諱，提到了他聽到的輿論界對于阿里移動的定位和方向：“小騰訊”，反過來說就是阿里在非電商領域制衡騰訊的棋子。
當然，他不會認同這樣的說法，隨后給出了一個“變量”的定位：簡單可信賴，用技術和數(shù)據(jù)創(chuàng)造變量。概念上有些飄渺，但一定程度上也能同時涵蓋自身對阿里內外的價值和長期生存價值，也就是他去年6月起強調的“棋眼”位置。
制衡競爭對手當然是其中一部分，互聯(lián)網非電商業(yè)務在國內的競爭和擁擠程度在國內超乎想象，尤其是微信的閃電崛起，馬云需要俞永福這樣的移動互聯(lián)網專才去抗衡馬化騰和張小龍的組合。
但這肯定也只是最基本的一面，還談不上“棋眼”。
眾所周知，互聯(lián)網業(yè)務可以分為前端和后端，而阿里集團的大戰(zhàn)略方向之一是大數(shù)據(jù)，需要前后端的一體化協(xié)同能力。阿里云的強勢意味著阿里在后端計算和基礎支撐一側處于國內甚至國際領先地位。另外在前端，阿里的布局讓他們擁有著距離消費類行為和內容最近的優(yōu)質數(shù)據(jù)——例如電商、金融、醫(yī)療、娛樂等。這也是阿里相對國內其他互聯(lián)網企業(yè)的優(yōu)勢所在。
另一方面，這些數(shù)據(jù)又分處典型的垂直領域，互相之間并沒有辦法形成完整的數(shù)據(jù)循環(huán)體系。雖然有阿里云在后端串聯(lián)數(shù)據(jù)，但在前端卻缺少串聯(lián)型的平臺業(yè)務，通用型的行為數(shù)據(jù)不足，直達用戶的能力不及老對手騰訊——相比之下，騰訊在后端建設方面慢了一拍，但由于有微信在前端的串聯(lián)和自前向后的急行軍擴張，時刻對阿里保持強大的威懾。
而當阿里移動介入后，變化一在于補充了更多的通用行為數(shù)據(jù)，對于阿里后端數(shù)據(jù)庫來說形成了有效補充；變化二，阿里的大數(shù)據(jù)能力和垂直業(yè)務在前端也算是有了一個平臺級的釋放口——雖然不像微信那樣強勢，但六個業(yè)務分別對應六種平臺，組合起來的威力仍然處于國內TOP級別。
這樣一來，阿里體系內的業(yè)務算是真正形成了一個完整矩陣：電商、金融、醫(yī)療、娛樂等垂直模塊屬于基石業(yè)務層，底部的核心是以阿里云為代表的后端計算體系，而前端扎入用戶群體并串聯(lián)垂直模塊的，就是俞永福領銜的阿里移動事業(yè)群。
如果再深挖一下，還有一個點也很有趣。就在不久前的3月31日，阿里集團宣布俞永福將同時擔任阿里媽媽總裁，肩負這個廣告流量平臺走出淘寶、走出電商的任務。雖然沒有直接說并入阿里移動，但這么做的目的倒也很明顯了：幾乎所有非電商非垂直類的平臺級業(yè)務都會成為“棋眼”，自成一體，既是數(shù)據(jù)供應源，又成為串聯(lián)阿里系垂直業(yè)務的前端中軸。阿里媽媽的進入對于阿里移動來說，算是一塊重量級的拼圖。
其實，輿論對于阿里移動“小騰訊”的別名并不是空穴來風，因為業(yè)務矩陣和能力其實非常相似。而阿里移動整裝待命之后，與UC總公司同處廣州的微信事業(yè)群也會成為一個理所當然的終極BOSS。從移動生態(tài)來看，阿里除了移動事業(yè)群之外，還掌握著支付寶、手機淘寶、螞蟻金服、新浪微博等大殺器，與微信來比，大有兵臨城下的感覺。
但從實際的運營角度來看，阿里移動事業(yè)群在阿里體系的位置提升，也是很大的考驗，也是很大的信任，畢竟在當下移動互聯(lián)網的未來模式尚未定型，既然都有了船票，能開多遠，在這樣的大航海時代，機遇與危險并存?。ㄎ?寧哲網絡/王新宇 ）
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