“代購”起家的韓都衣舍，如何打敗傳統服裝品牌？自媒體
文/廬陵子村
當所有人都在吐槽“代購“的時候，很多人沒有想到，有一個人所共知的品牌，起家正是源于“代購”。
這個品牌就是韓都衣舍。
2001年，韓都衣舍只是一個在淘寶上做韓國服裝的代購網店。從名字便知，韓都衣舍更像是一個渠道名，而非品牌名。然而，不甘心只做“代購”的韓都衣舍，于2008年開始自建品牌。短短8年，目前其旗下品牌數量已達18個，在淘寶網、天貓商城、京東商城和唯品會等綜合性平臺，連續三年排名第一。從2008年到2014年間，韓都衣舍的銷售額成長了500多倍，已經從年入300萬元的小企業轉身成為年入16億的電商黑馬。
無論背后的故事怎樣，我們都不可否認，韓都衣舍用短短幾年的時間走完了傳統品牌需要十幾年才可以走到的路程。誠然，這種“彎道超車式”的發展，背后是互聯網服裝品牌較量傳統服裝品牌的結果體現。
那么，在與傳統服裝品牌較量的過程中，以韓都衣舍為代表的互聯網服裝品牌是如何制勝的呢？
定位
韓都衣舍創始人趙迎光在一次接受媒體采訪時這樣透露，“對互聯網品牌來說，最重要的是定位精準，這也是和傳統品牌最大的區別。傳統品牌需要泛大眾化，定位要模糊，不能太精準。而互聯網品牌一定要定位精準，我們是將線下的市場細分，最終由一個個小眾市場匯聚成一個大的市場。”
這一點，貌似是趙迎光成功的關鍵經驗。早在做服裝代購時，他即靈活掌握了這一招。
那會他在做韓國服裝代購。因為人手不夠，趙迎光到山東工藝美院等學校先后招了40名學生（一半是學服裝設計的，一半是學韓語的）。具體的做法是，從韓國服裝類網站找到三千個品牌，然后篩出一千個來，每個學生負責25個，每天從25個品牌里選8款商品放到淘寶上去賣，賣出去之后就到韓國網站下訂單。表現上看，這只是一種“篩選+優化”的工作，但背后是對消費者精準定位的銷售邏輯。
這一技巧，如果上升到行業變化來說的話，即是品牌主導到消費者主導的轉型。而這，恰恰是互聯網品牌相較于傳統品牌的本質區別。
模式
據了解，一款產品從設計到上架，在傳統時裝界需要6到9個月，而互聯網品牌每天都上新款，韓都衣舍每天的新款達七八十種。
產生這么大差別的背后，其實是不同模式的速度反映。
據悉，Zara有400個買手兼設計師在全世界挑選衣服。設計師和市場專家、進貨行家確定產品最后的設計方案，以及投入生產的細節，而門店的服裝搭配則在店長這一端。但在互聯網平臺，買手和店長合二為一，做商品頁面的人既是買手也相當于店長，負責開發產品，也負責搭配服飾、尋找賣點進行銷售，并決定在網上賣什么價錢，根據天氣的變化來打折、促銷。一個是冗長的“流水線”，一個是靈活的“自經營”。
“傳統品牌花大量的精力做渠道建設和擴張，而我們則不需要做渠道。精力都集中在產品上，包括產品本身的設計、網站的視覺傳達以及服務。”趙迎光說。
簡單的說，互聯網大大地減少了信息的不對稱，縮短了時間和渠道成本。
平臺
韓都衣舍的成功，某種意義上說是淘品牌的成功。
從“代購”到“品牌”，韓都衣舍都離不開一個平臺——“淘寶”。一直以來，憑借淘寶（后來再入駐天貓）的平臺優勢，韓都衣舍能夠輕易的找到用戶和完成交易，這對于一個互聯網服裝品牌而言，是一種非常便利的加持。要知道，服裝品牌最關鍵的是渠道，即便不是像傳統服裝企業那樣鋪線下渠道，其自己不僅要建一個官網，還要考慮流量、支付等環節，也都是非常重的一個“活計”。
因此，短短7年間，韓都衣舍除了入駐淘寶、天貓，還入駐了其他大的電商交易平臺，而且其旗下的男裝、女裝等原創品牌服裝的交易額都蟬聯各大電商平臺前列。
所以，對于互聯網服裝品牌而言，天貓之類的第三方平臺的發展顯然對其有非常大的作用，而入駐的互聯網服裝品牌的發展，同樣會對平臺反向作用。
數據
趙迎光是一名“數據控”。
他認為，大數據是傳統服裝企業沒有的優勢。“比如一款賣出去10件的上衣和賣出去兩件的上衣，你能說前者就賣得更好？我們能夠通過頁面瀏覽量來進行比對，有可能100個顧客瀏覽前者后才買了10件，但是有5個顧客瀏覽后者后就買了兩件，這說明后者才是最受歡迎的，而這個數據是傳統企業無法掌握的。”他說。
韓都衣舍秉持的是一種“快時尚”的理念，只做站在潮流前列的服裝。趙迎光說，“雖然我不是很懂時尚，但有300個團隊和大數據支撐，我們足以發現潮流的方向，參與并引領這種潮流。這是互聯網時代大數據的一大優勢。”
管理
韓都衣舍最出名的當屬以小組制為核心的管理模式，即稻盛和夫講的“阿米巴”。
據了解，在韓都衣舍，有200個產品小組，每個小組由三人組成，包括一個設計師（選款師）、一個頁面制作、一個是訂單維護。韓都衣舍的每一款單品，從設計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。
圍繞著小組制，韓都衣舍的整個管理架構分為三層，一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門；二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯網支持部門；三是人力、行政、財務等行政支持部門。整個公司的核心是產品小組，而市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。在每個產品小組里，責、權、利完全統一，也高度自主。每個小組對于產品的款式、定價、生產量全由自己決定，但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉率相關。也就是說，小組業績越好，組員的收入越高。因此，小組的組長必須以老板的思維方式去看數據，從而制定產品策略，并關注毛利和庫存指標。
某種意義上說，韓都衣舍的“阿米巴”模式，有點像騰訊的內部競爭制。
值得注意的是，韓都衣舍近日發起了一場“維新運動”，不僅持續在其天貓商城官方旗艦店“不賣貨”，還貼出滿屏的態度性宣言——直指優衣庫、H&M、zara等知名服裝品牌。顯然，這是韓都衣舍發起的一起“撕逼大戰”。不過，除了營銷噱頭之外，這也反應了行業領域的侵蝕正在不斷加劇。互聯網正無孔不入地入侵傳統行業，傳統行業亦在努力互聯網化。
據悉，韓都衣舍8月10日將會在天貓平臺舉辦“超級大牌日”，旗下20多個品牌將會有萬款上新。顯然，如此規模的活動，應該也只有互聯網模式下的服裝品牌能夠做到，對于傳統服裝企業而言，可望而不可及。
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