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我一直在尋找的一個傳統(tǒng)快消品的轉型案例，看了好多，才感覺研究快消品行業(yè)的轉型無法直接從廠商入手。如加多寶、可口可樂有足夠的實力建立足夠的渠道，這些企業(yè)是不缺錢的，也不會受到互聯(lián)網(wǎng)太大的沖擊，他們甚至于不需要轉型。真正受影響的，是那些中小型商家。而快消品最終流入消費者手中的場地卻是商超，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商超。所有商家的商品最終都要流入這些各地的超市，算是最后一次分配，現(xiàn)代人們每周至少會去一次超市，可見超市的重要性。這個在上個十幾改變傳統(tǒng)小賣部模式的存在，在今天同樣需要升級轉型，因為電商的存在，超市已經(jīng)承擔不起太重的負擔。

其實與電商相比，線下超市的主要短板是供應及信息化上。電商可以通過數(shù)據(jù)將上千的SKU不費力氣的進行對比計算，超市尤其是中小型超市大部分都沒有實現(xiàn)信息化。到現(xiàn)在還用筆記賬，用計算器算總價，甚至有的超市連某個品類是不是掙錢都不清楚，嗯，不用懷疑，我說的是鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的超市。對于供應商來說也是同樣的道理，每天盤點庫存絕對是個重活兒，哪個品類需要啥時候進貨都需要拿出賬本看了又看。有條件的，可能會用個管家婆之類的進銷存軟件，但是這些軟件無法將數(shù)據(jù)輸送給對接的超市，僅限于供應商用于庫存的查看。一句話，超市供應行業(yè)迫切的需要的數(shù)據(jù)化及聯(lián)網(wǎng)化的升級。

在之前，偉哥一直在尋找能夠為廣大超市及供應商提供數(shù)據(jù)化服務的產品或者平臺。后來以為京東、淘寶能夠解決這個問題，但是看到包括蘇寧在內的門店模式，其下沉到三、四線乃至縣鄉(xiāng)的能力還是不夠。后來的社區(qū)O2O模式的看上去很好，卻是“受累不掙錢”的苦差事，仍舊沒能從供應鏈上解決根本的問題。直到最近采訪了掌合天下的COO查九蘭，掌合的商業(yè)模式是我當前見到的能從根本上解決超市信息化已經(jīng)供連優(yōu)化的模式。這里，將掌合天下的模式作為一個案例與大家分享，看看其是怎么幫助超市及供應商升級轉型的。

一定意義上，這并不只是傳統(tǒng)超市轉型的案列，同時也是供應商升級的案例。因為掌合天下在解決超市的過程中發(fā)現(xiàn)，只要改變超市上游的供貨配貨問題，才能解決的這個行業(yè)最大的的痛點。

幫助超市實現(xiàn)信息化 交易轉到線上

前文講過，現(xiàn)實當中的超市確實就存在著各種耗費資源的情況。總體來說，就是超市沒有實現(xiàn)信息化，無法實現(xiàn)CRM管理。要做好B2B供應上的優(yōu)化，首先當然要實現(xiàn)供應商的信息化，但是每個地區(qū)每個廠家的供應商要對接大量的超市，因此超市才是這個供應鏈的主體。不先幫助這些超市做升級，也就無法對接到供應商。掌合天下看到了這一點，因此超市是其核心。

其做法是用一套系統(tǒng)幫助超市實現(xiàn)信息化，所有超市只要加入這個系統(tǒng)，就能跟當?shù)氐墓虒崿F(xiàn)數(shù)據(jù)上的對接。超市可以直接的在系統(tǒng)內部根據(jù)自己的需求選擇供應商，實現(xiàn)一鍵下單。甚至不用再打電話進行核實。尤其所有的品類都一目了然，這套系統(tǒng)可以幫助超市進貨，同時也具備管理功能，整個超市就通過這套系統(tǒng)實現(xiàn)了的升級。當然，掌合在初期下了很大的一番地推掃街的功夫，一個業(yè)務員跑10次以上，才能把超市說服，才能讓其嘗試線上支付，甚至每個超市都特派業(yè)務員幫助超市熟悉這套系統(tǒng)。其實，掌合所做的不只是幫助超市做升級改造，同時也給超市提供一些金融服務，供應商不想要賬期，就讓超市用信用卡。按照查九蘭的說法，“僅從供貨上解決不行，要解決超市遇到的所有難題”。

地方服務站 幫助供應商解決配送、資金問題

掌合在做的是一個B2B供應平臺，這個平臺是將上游的供應商與下游的超市連接起來的。實際上，在超市進駐這個平臺時間信息化的同時，供應商業(yè)也已經(jīng)實現(xiàn)了信息化。這些工作都是由整合各地的服務站去做的，目前其已上線的服務站超過276個，分站負責對接當?shù)爻信c供貨商。掌合所定義的服務站：一方面服務好終端，服務上下游的供貨商與超市，另一方面是幫助超市把貨賣好。

同時，服務站也有自己的物流系統(tǒng)，被稱為“協(xié)配”。協(xié)配的意思是，供應商的部分商品需要緊急配送的時候，可以免費免費幫助配送的超市。當然，如果的每次送貨都用協(xié)配，則需要交納一定的費用。要幫助供應商升級，僅在工會上解決問題也是不行的，同樣也有解決其遇到的各種難題。

對于供應商，掌合所做的:

一是將每個地區(qū)的供應商都拉到平臺上來。讓供應商共享當?shù)氐氖袌觯沤^了惡性競爭中的資源浪費；二是幫助其實現(xiàn)與超市的對接。交易完全實現(xiàn)線上支付，之前的賒賬、欠款、尾款等問題不再出現(xiàn)；三是在必要的時候幫助供貨商付錢給供貨廠家，這就解決了供應商資金不足的問題。

模式是干出來的 作為平臺只做服務

問到掌合天下商業(yè)模式的時候，查九蘭簡單粗暴的一句話讓我們都笑了。“模式是干出來的!這意味著，掌合現(xiàn)在的這套商業(yè)模式是在不斷的發(fā)展中摸索出來的。在偉哥看來，在掌合當前的模式里，可以看到O2O、共享經(jīng)濟、垂直平臺、實體經(jīng)濟等等關鍵詞。那么，其商業(yè)模式到底是怎樣的呢?在查九蘭的講述中，不像是介紹商業(yè)模式，反而更像是在敘述掌合的起家史，從這里面也能看到他們的堅持與努力。

“商業(yè)模式是干出來的!”掌合天下的創(chuàng)始人了解超市的需求，知道超市需要什么，所以其所要做的就是解決超市進貨難等所有問題。要用小錢把大的市場做起來，所以考慮了分站加盟的方式，加盟可算是其最基本的模式。想要快速把盤子做起來以后，只要把各地服務站運營好就能做成。幾百萬的啟動資金，加盟模式，從傳統(tǒng)商業(yè)面臨的困境入手，解決供貨商與超市的難題，掌合天下就這樣做了起來。

加盟模式的經(jīng)營在于找到合適的人，掌合快速在各地找到一批志同道合的人，以及想轉型的做人。加盟費，則可以用作公司運轉需要資金。通過加盟商，僅2014年一年，就做了100個城市，現(xiàn)金流接近1個億。同時，服務站也開始運營，協(xié)助各地加盟商開拓市場，將系統(tǒng)適配給供貨商和超市，都往平臺上拉。簡單的說：一方面，通過供貨商拿下核心城市;另一方面，通過超市讓供貨商入駐平臺。作為一個平臺，掌合天下只做服務，做超市的服務，做供應商的服務，將來還會做C端的服務。各種基礎服務以及增值服務越多，其服務的對象收益越多，掌合就會越有價值，這將是一個多贏的局面。

掌合天下一直有一個核心目標，即幫助超市與供應商升級、改造與優(yōu)化，讓更多的超市與供應商將生意做的更大更好，收益更多。而不是當前某些商家憑借自己的供應優(yōu)勢做超市在做的事情，讓超市無生意可做，那就與升級轉型背道而馳。不然，整合也不會受到湖畔資本的青睞，上億元投資在一周內就搞定。

或將通過三個階段完成未來規(guī)劃

具備的簡單而又完備商業(yè)模式，一年的多的發(fā)展表現(xiàn)的由如此搶眼。即便曾經(jīng)有段時間被媒體扣上“掌合騙局”的帽子，掌合也沒有放棄信仰，仍舊是低調做實事。好的東西會在以后被證明，現(xiàn)在掌合的模式已經(jīng)被證明了。A輪融資即上億，接下來掌合的發(fā)展同樣廣受關注。經(jīng)過與交流，這里大體說說掌合天下的未來發(fā)展三個階段。

三個階段分別是：

第一階段，B2B交易平臺，即是當前的這個商業(yè)形態(tài)。重點是超市的升級改造，包括合作超市的升級改造以及未來的掌合超市。第二階段，是一個類似于云工廠的項目。相當于平臺上端建立一個“糖酒會”，幫助中小廠家建立銷售渠道，幫助商家賣產品出不去。第三階段，往C端突破。依托超市，往社區(qū)去做。解決社區(qū)日常生活百貨，幫助超市做各種增值服務。超市不僅是賣貨的中轉站，還要往現(xiàn)代便利店靠，讓超市盈利更多。

在寫這一段之前，偉哥有所猶豫，不知道暴露出掌合天下的未來的商業(yè)模式，會不會被有心之人復制。轉念一想，這個想法又是多余的。所謂“什么樣的人干什么樣的事”，那么多商家向圍繞超市的升級轉型做一些事，但是都沒成功，但是掌合成功了。是這個團隊成就了這個掌合天下的事業(yè)，也是超市與供應商成就了掌合。這意味著，換一個團隊去做超市與供應商的事，怕是做不了的這些。

末尾再爆個料。其實，掌合還有個優(yōu)勢正是當前很多農業(yè)電商無法解決的問題，那就是農產品的銷售問題。阿里、京東的渠道下沉不到縣鄉(xiāng)，蘇寧門店這么多也難以觸及鄉(xiāng)鎮(zhèn)至農村，而掌合的一個服務站就可以將多個品類的商品送至鄉(xiāng)村超市。這大概也是湖畔資本入股蘇寧，還要投資掌合的另一個原因。

有對掌合天下感興趣的朋友，我可以為之引薦。

就說這些吧。

【王吉偉，傳統(tǒng)企業(yè)走出的自媒體人，專欄作者，評論人。關注電商、O2O、企業(yè)轉型、互聯(lián)網(wǎng)+、新媒體、大數(shù)據(jù)、智能家居、物聯(lián)網(wǎng)等領域。 微信：mcjave，微信公號：王吉偉】