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從0到450億美金的估值，小米用了近5年的時(shí)間，而今小米希望將成功的神話延展到更廣闊的領(lǐng)域中去。

雷軍正在實(shí)施復(fù)制100家小米的龐大計(jì)劃：諸如小米手環(huán)、智能體重秤、空氣凈化器、智能插座等大批經(jīng)過小米模式改造的硬件新品開始?xì)⑷胗脩舻娜粘Ｉ睿@還只是剛浮出水面的先鋒部隊(duì)。

截止目前，小米已經(jīng)投資40多家生態(tài)鏈企業(yè)。雷軍的哲學(xué)仍然是“天下武功，唯快不破”——以手機(jī)為核心，快速搭建產(chǎn)業(yè)鏈，連接所有智能設(shè)備。

雷軍是如何能將1變成無窮多？小米是基于怎樣的邏輯在布局生態(tài)故事？在近兩年的時(shí)間過去后，生態(tài)鏈企業(yè)的挖掘還能保持高速的增長(zhǎng)嗎？

基于“熟人經(jīng)濟(jì)”的投資邏輯

（投資時(shí)間數(shù)據(jù)來源于生態(tài)鏈企業(yè)宣布公開獲得小米投資日期）

在做小米之前，雷軍所在的金山由于以提供軟件和游戲服務(wù)為主，在營(yíng)收上對(duì)騰訊和百度這類大客戶有著嚴(yán)重依賴，其角色也只是巨頭生態(tài)鏈中的一部分。

當(dāng)小米的硬件業(yè)務(wù)模式開始向平臺(tái)化方向演進(jìn)時(shí)，雷軍篤信致勝的關(guān)鍵在于生態(tài)鏈，“沒有生態(tài)鏈的支持小米模式根本做不起來。”2013年8月，在手機(jī)業(yè)務(wù)初具規(guī)模后，小米生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生，由聯(lián)合創(chuàng)始人劉德掛帥，意在搜羅國(guó)內(nèi)一流的智能硬件創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，覆蓋日常生活場(chǎng)景中一切可能出現(xiàn)的硬件產(chǎn)品。

雷軍的投資哲學(xué)信奉“人不如舊”，這一點(diǎn)從扶持卓越時(shí)期的舊識(shí)陳年及順為資本對(duì)金山系創(chuàng)業(yè)者的特別關(guān)照中就得以體現(xiàn)。在小米生態(tài)鏈最初幾家公司的選擇上，雷軍同樣也沿襲了這一傳統(tǒng)，他開始挑選那些與小米手機(jī)業(yè)務(wù)有著緊密聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)。

范海濤是龍旗科技聯(lián)合創(chuàng)始人之一，這是一家從事手機(jī)ODM業(yè)務(wù)的公司。范海濤及他的團(tuán)隊(duì)曾參與了紅米Note的生產(chǎn)制造，對(duì)小米模式深有感觸。當(dāng)雷軍的橄欖枝拋過來時(shí)，龍旗積極的選擇擁抱，二者成立了合資公司——創(chuàng)米，目前主攻智能家居的研發(fā)，智能插座和萬能遙控器則是出自這家公司。

紫米和加一聯(lián)創(chuàng)的創(chuàng)立則更為相似。兩者有著相同的長(zhǎng)達(dá)十余年之久的代工廠團(tuán)隊(duì)背景，紫米的創(chuàng)始人張峰來自小米手機(jī)1的代工廠英華達(dá)，加一的創(chuàng)始人謝冠宏則出自富士康。當(dāng)他們決定出走時(shí)，雷軍就提出了投資團(tuán)隊(duì)的要求，雷軍曾對(duì)謝冠宏許諾哪天想創(chuàng)業(yè)一定要先找他投資，謝冠宏開玩笑說，如果我要開家卡拉OK廳也會(huì)投資嗎？雷軍說會(huì)。

在雷軍看來，這些有著深厚的硬件生產(chǎn)制造背景的團(tuán)隊(duì)將會(huì)幫助小米提升在新產(chǎn)品上硬件設(shè)計(jì)、制造和把控能力，使得單品爆款戰(zhàn)略在生產(chǎn)層面上成為可能。“主要是之前合作積累下來的知根知底信任基礎(chǔ)，省去了很多初次溝通的麻煩，配合執(zhí)行能力高效，這意味著可以更快速的搶占生產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)資源。”一位小米內(nèi)部的人士透露。

在確立移動(dòng)電源的方向后，依托于英華達(dá)的關(guān)系鏈，張峰很快就談下了代工廠和供應(yīng)商，第一時(shí)間找到了三星、LG購(gòu)買大量的電芯尾貨，解決了原材料供應(yīng)的問題。作為與電與安全高度相關(guān)的產(chǎn)品，得益于在供應(yīng)鏈上的梳理，紫米在品控上和產(chǎn)能幾乎沒有出現(xiàn)難題，至今這款移動(dòng)電源已經(jīng)賣出了2000萬臺(tái)。

雷軍對(duì)硬件產(chǎn)品有著自己的獨(dú)特方法論，他追求完美，講究用戶體驗(yàn)，難以忍受粗制濫造的山寨品，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和投資人的經(jīng)歷又讓他對(duì)于產(chǎn)品定義和風(fēng)口的把握有著主導(dǎo)式話語權(quán)。

往往是雷軍想到必須要改造的產(chǎn)品，便會(huì)發(fā)動(dòng)生態(tài)鏈部門去尋找合適的有實(shí)力的團(tuán)隊(duì)注資。

小米生態(tài)鏈前期的投資往往是先投團(tuán)隊(duì)，后定義產(chǎn)品打造，這樣的投資邏輯在投資圈不太多見。

在小米投資之外，雷軍個(gè)人的私募基金——順為在生態(tài)鏈的搭建中也扮演了不可或缺的角色。順為基金取“順勢(shì)而為”之意，搶占各個(gè)風(fēng)口上有可能成長(zhǎng)為入口級(jí)公司的投資對(duì)象，在精品硬件項(xiàng)目開始顯露時(shí)，或考慮轉(zhuǎn)手給小米生態(tài)鏈。從2014年初開始，順為的投資對(duì)象開始向跟小米生態(tài)鏈相關(guān)的公司傾斜，紫米和聯(lián)創(chuàng)都曾獲得過順為的投資，后又將全部持股轉(zhuǎn)讓給雷軍。

在小米生態(tài)鏈的資本層面，依靠雷軍建立的公司關(guān)聯(lián)體系和成熟的資金運(yùn)作模式，也將支撐小米硬件生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)地健康發(fā)展。

基于爆款的保守產(chǎn)品策略

謝冠宏（小米活塞耳機(jī)生產(chǎn)商加一聯(lián)創(chuàng)的創(chuàng)始人）曾經(jīng)是富士康集團(tuán)里最年輕的事業(yè)群總經(jīng)理，他對(duì)于雷軍剛找到他時(shí)提出的49元的耳機(jī)方案驚訝不已，在這之前他從未生產(chǎn)過低于99美元的產(chǎn)品。

其實(shí)在投資紫米與加一之前，雷軍就已經(jīng)萌發(fā)了涉足耳機(jī)配件和智能電源的產(chǎn)品設(shè)想。這也是劉德定義的小米生態(tài)鏈投資的第一階段，盡可能快的搶注能夠享受手機(jī)銷售紅利的周邊產(chǎn)品。

“賣一千萬臺(tái)手機(jī)，一定有幾百萬臺(tái)耳機(jī)和這些可以賣，去年一年移動(dòng)電源的流水就已經(jīng)做到了4億元人民幣。”劉德強(qiáng)調(diào)巨大的市場(chǎng)容量是小米生態(tài)鏈投資考量的第一要義。

在為這些硬件產(chǎn)品挑選合適的操刀團(tuán)隊(duì)時(shí)，劉德堅(jiān)信殺雞需用牛刀的投資理論，比如生態(tài)鏈企業(yè)相比其生產(chǎn)的產(chǎn)品而言都是“大材小用”。綠米的創(chuàng)始人游延筠和他的團(tuán)隊(duì)原先專攻智慧樓宇方案，在加入小米之后放棄了之前已經(jīng)投資了2000萬的項(xiàng)目，轉(zhuǎn)做了22元的智能家居套裝。華米的前身是一家從事智能手表研發(fā)的公司，創(chuàng)始人黃汪坦言在加入小米之前他從未考慮開發(fā)相對(duì)廉價(jià)的手環(huán)。

這種看似折衷的推演邏輯實(shí)則指向的是小米生態(tài)鏈最為核心的原則——務(wù)必爆款，這也完美的承接了小米這種硬件巨頭最擅長(zhǎng)的大規(guī)模化的量產(chǎn)和復(fù)制能力，換句話說，小米的生態(tài)鏈更像是以商業(yè)化目的為根本驅(qū)動(dòng)力的投資行為，生態(tài)系統(tǒng)層面的連接則是由此附加的考慮環(huán)節(jié)。

因此，小米生態(tài)鏈企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品更多的是基于對(duì)有著巨大存量市場(chǎng)的現(xiàn)有產(chǎn)品形態(tài)的改造，而非是從無到有的創(chuàng)造一款新的生活方式產(chǎn)品（小米基本上不做從0到1的創(chuàng)新，只做從1到N的改造。）。

耳機(jī)、廉價(jià)手環(huán)、移動(dòng)電源、凈化器這些都是屬于一眼看上去就會(huì)有著不錯(cuò)銷量的產(chǎn)品，而對(duì)于市場(chǎng)需求沒有完全起來的產(chǎn)品形態(tài)，小米的態(tài)度則顯得保守謹(jǐn)慎。

在新興的虛擬現(xiàn)實(shí)領(lǐng)域，小米從去年開始就陸陸續(xù)續(xù)的見過大波創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，至今仍未披露合適的投資團(tuán)隊(duì)。“這個(gè)市場(chǎng)太早期很難出現(xiàn)爆款，我們也沒有確定虛擬現(xiàn)實(shí)對(duì)人眼有沒有傷害，所以不會(huì)貿(mào)然下注。”小米生態(tài)鏈產(chǎn)品總監(jiān)夏勇峰透露。

這樣一種跟著市場(chǎng)走的慢邏輯或許也可以用來解釋為什么目前小米生態(tài)鏈產(chǎn)品中沒有出現(xiàn)類似大疆無人機(jī)和GoPro這樣創(chuàng)新的產(chǎn)品形態(tài)。這兩款產(chǎn)品在產(chǎn)生之初切入的都是相對(duì)細(xì)分的市場(chǎng)，屬于第一眼看上去很難確定是否會(huì)引爆市場(chǎng)的硬件產(chǎn)物。而在這兩款產(chǎn)品火起來之后，小米生態(tài)鏈才迅速的找到國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行入股，開始著手打造無人機(jī)和運(yùn)動(dòng)相機(jī)產(chǎn)品。

在硬件的產(chǎn)品策略上，蘋果也很保守，但又與小米的保守不同。前者是基于產(chǎn)品本身的考量，后者的擔(dān)憂卻來自于市場(chǎng)。以同一種產(chǎn)品形態(tài)——智能手表為例，蘋果進(jìn)程緩慢的原因多在于對(duì)交互設(shè)計(jì)和功能的完善，在產(chǎn)品成熟之后會(huì)選擇相對(duì)高的售價(jià)推向市場(chǎng)；對(duì)于小米不去切入智能手表的原因，“價(jià)格相對(duì)較高，很難確定市場(chǎng)是否買賬，所以先不會(huì)去碰。”一位小米生態(tài)鏈內(nèi)部人士透露。

太火鳥的創(chuàng)始人雷海波就曾經(jīng)表示在國(guó)內(nèi)其實(shí)不缺智能硬件產(chǎn)品，而是好的硬件產(chǎn)品。從小米生態(tài)鏈目前推出的產(chǎn)品來看，他們的成功在于用小米模式重新定義很多曾經(jīng)混亂的硬件產(chǎn)品，再借助小米品牌背書和第三大電商的渠道支持，這些產(chǎn)品往往也有著不會(huì)的銷量。

對(duì)于像小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭融入智能硬件行業(yè)，外界的期待集中在巨頭能夠利用積累的資源帶來更多思路的創(chuàng)新和擴(kuò)展。而小米選擇的方式更像是把硬件產(chǎn)品做好，再談智能化。一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)這也便于小米將自己放在進(jìn)可攻退可守的有利位置，即可以通過對(duì)存量市場(chǎng)的改造來擴(kuò)張份額，又可以等待市場(chǎng)對(duì)于智能需求起來后再來完成系統(tǒng)和生態(tài)層面的智能連接。

小米生態(tài)鏈的投資速度變慢了嗎？

在這種相對(duì)保守的產(chǎn)品策略下，小米生態(tài)鏈還能快起來嗎？能否通過不斷的快速進(jìn)攻而代替防守？

雷軍曾反復(fù)的強(qiáng)調(diào)“手機(jī)、電視、路由器”是小米最重要的三大業(yè)務(wù)。在經(jīng)歷小米和電視和路由器的失敗后，小米手機(jī)也正在遭遇市場(chǎng)整體增速變緩，華為魅族等強(qiáng)敵加速圍剿的局面，如果只賣手機(jī)賺不來投資人所期望的高額回報(bào)，小米能做的只能是快速擴(kuò)張，贏得更大的疆域。

小米生態(tài)鏈則在這一階段承擔(dān)起了為小米估值加速?zèng)_刺的任務(wù)，劉德寄希望于它給小米舊有的業(yè)務(wù)巨大的補(bǔ)充。在其他兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)的失敗陰影下，它必須謹(jǐn)慎而又快速的向前沖。

搶項(xiàng)目這是劉德描述起小米生態(tài)鏈投資團(tuán)隊(duì)在2014年做中最為重要的工作。“那段時(shí)間我們瘋狂的把我們能看得到的方向，都投到了。這就是為什么我們現(xiàn)在，這種投資和生態(tài)鏈的拓展的步調(diào)，也比去年慢了的原因。”

按照一位小米內(nèi)部人士感受，這半年來投資的團(tuán)隊(duì)比去年同期而言少了很多，生態(tài)鏈的整體增速在放緩。“現(xiàn)在的數(shù)量是40家，我們開始懷疑是否真的能做到100家。”

小米生態(tài)鏈的投資前提這必須是一個(gè)被市場(chǎng)已經(jīng)驗(yàn)證過的有著巨大容量的需求，因此小米的投資總是要在市場(chǎng)需求成熟之后。這意味著小米的投資實(shí)際上是慢于整個(gè)智能硬件市場(chǎng)的，他們只能拼的是團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目接洽的靈敏度。

那么當(dāng)整個(gè)智能硬件的發(fā)展速度開始放緩時(shí)，小米生態(tài)鏈的投資速度也可能會(huì)受到拖累。劉德將2014年比喻為中國(guó)智能硬件元年，很多企業(yè)沒熬過去就倒下了。一位投資界內(nèi)部人士透露在今年智能硬件行業(yè)融錢要比去年困難的多，整個(gè)行業(yè)沒去年那么熱了，相應(yīng)的小米的投資選擇余地也在變小。

一位小米生態(tài)鏈團(tuán)隊(duì)的員工透露，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)了明顯的焦慮。他坦言變慢是必然會(huì)遇到的瓶頸。“智能硬件領(lǐng)域是一個(gè)需求和發(fā)展程度都還沒有起來的市場(chǎng)，有的團(tuán)隊(duì)投資一年半了，產(chǎn)品DEMO還沒出來，整個(gè)行業(yè)的風(fēng)口沒來，技術(shù)也沒成熟，只能等。”

從今年來看小米生態(tài)鏈推出的產(chǎn)品除插線板外，血壓計(jì)、體重秤、床頭燈、智能攝像機(jī)等產(chǎn)品基本都沒有出現(xiàn)像手環(huán)和電源那樣過百萬的爆發(fā)性銷量。劉德對(duì)此解釋現(xiàn)在只要能跟小米手機(jī)產(chǎn)生系統(tǒng)性價(jià)值的單品都會(huì)去關(guān)注，像凈化器市場(chǎng)伴隨著人民生活意識(shí)的提高一定會(huì)迎來爆發(fā)。

另一方面，劉德更愿意將外界對(duì)小米生態(tài)鏈企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)聚焦在生活方式類公司上，而非狹隘的智能硬件。他強(qiáng)調(diào)是不是能夠做強(qiáng)智能并不是小米最重要的考慮因素，手機(jī)貼膜和保護(hù)套這樣類型的公司同樣能夠在商業(yè)上取得巨大成功。

他同時(shí)透露小米生態(tài)鏈下一階段關(guān)注的重點(diǎn)將主要放在中型的企業(yè)以上以擴(kuò)展生態(tài)鏈的外延。

白牌家電智能化會(huì)是關(guān)鍵變量嗎？

于是小米開始嘗試“兩條腿走路”，當(dāng)推動(dòng)內(nèi)部的增長(zhǎng)的勢(shì)能開始減緩時(shí)，小米開始尋求外部的合作，一些中型以上的企業(yè)尤其是白電企業(yè)成為了小米生態(tài)鏈的合作目標(biāo)。

同時(shí)劉德認(rèn)為，在傳統(tǒng)白電智能化的技術(shù)變革中有著大量的機(jī)會(huì)，小米要做的是把知道的都投掉，先找到。

但這些公司又與小米生態(tài)鏈最初所尋找的初創(chuàng)企業(yè)不同，他們?cè)诠疽?guī)模、公司體制、產(chǎn)品定義和生產(chǎn)方面更為成熟，相應(yīng)的，他們對(duì)小米的資源也就沒有那么強(qiáng)的依賴性。

不過，小米也有不少被他們覬覦的東西。在這個(gè)智能家居被定義為下一個(gè)風(fēng)口的時(shí)代，傳統(tǒng)的家電企業(yè)并不愿錯(cuò)失良機(jī)，但事實(shí)卻是，他們骨子里的基因相對(duì)傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)困難重重，如若獲得小米提供的互聯(lián)網(wǎng)資源，無疑會(huì)加速轉(zhuǎn)型。

各自都希望對(duì)方成為自己的助力，這些廠商也同樣不愿意將自己智能家居的布局納入到小米生態(tài)鏈的一環(huán)。最終，雙方出于各自立場(chǎng)，多會(huì)進(jìn)行相對(duì)輕度的嘗試。

也僅僅是停留在嘗試上。

具體而言，傳統(tǒng)企業(yè)往往會(huì)直接繞開企業(yè)內(nèi)部，選擇與小米單獨(dú)成立合資公司。如青米科技脫胎于突破電器，iHealth醫(yī)療硬件公司來源于九安醫(yī)療集團(tuán)，這樣一來風(fēng)險(xiǎn)、資源、資本都利于獨(dú)立控制。

但總有一些似乎難以控制的案例的案例，尤其對(duì)方是某個(gè)垂直細(xì)分領(lǐng)域巨頭時(shí)。

此前，美的獲得了小米12.66億元的戰(zhàn)略入股，在交易完成后小米持有美的集團(tuán)1.29%的股份，而方洪波一人便持有美的2.17%的股份。

小米在美的董事會(huì)換來了一個(gè)席位，但卻沒有換來對(duì)美的智能家居入口的絕對(duì)話語權(quán)，美的與小米的合作只是優(yōu)先而并非獨(dú)家。方洪波曾表示，美的要積極融入到各個(gè)系統(tǒng)和平臺(tái)中去，在美的選擇小米之前，美的已與阿里、京東、華為等企業(yè)廣泛結(jié)盟。

一位美的的內(nèi)部人士透露與小米的磨合過程實(shí)在困難重重，小米強(qiáng)調(diào)爆品法則和縮短生產(chǎn)周期以快速推向市場(chǎng)，在關(guān)鍵的品控原則上，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)是完全兩種不同的標(biāo)準(zhǔn)，這其實(shí)是傳統(tǒng)家電的產(chǎn)品思維和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維的碰撞，沒有妥協(xié)就難有答案。雙方合作的第二款產(chǎn)品原定于7月中旬發(fā)布，但現(xiàn)在卻遭遇跳票狀況。

與美的磨合上的困難，或許已經(jīng)讓小米意識(shí)到與其他家電企業(yè)的合作同樣不會(huì)一帆風(fēng)順。事實(shí)上，在四大家電企業(yè)中，美的是唯一一家沒有國(guó)企背景的公司，也是是對(duì)小米而言更容易被打開的一環(huán)，但雙方現(xiàn)在的推進(jìn)過程卻遭遇了比預(yù)想中更多的困難。

按照一位小米生態(tài)鏈內(nèi)部人士的理解，許多傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)小米模式的認(rèn)同依舊心存較大疑慮，他們擅長(zhǎng)機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，產(chǎn)品之間區(qū)隔不夠明顯，常常難以將最優(yōu)勢(shì)的資源集中在一兩款產(chǎn)品上。而小米模式則較為激進(jìn)，講究所有資源都要匯集到目標(biāo)爆款上，這意味著傳統(tǒng)企業(yè)必須砍掉其他的產(chǎn)品線來適應(yīng)小米的模式。

這自然難上加難。

可以預(yù)見的是，在接下來的一段時(shí)間內(nèi)，無論是生態(tài)鏈的哪種合作模式，小米都將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

因?yàn)檫€沒有人如小米這樣嘗試過。