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今年，線下的商家發(fā)現(xiàn)，“支付即會(huì)員”突然成了O2O平臺(tái)的流行戰(zhàn)略。沒有人再提團(tuán)購(gòu)。

去年12月，阿里旗下的O2O平臺(tái)“口碑”提出了“支付即會(huì)員”的戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略的核心在于，借助兄弟公司支付寶在線下的支付、數(shù)據(jù)能力，幫助線下商家把線下顧客沉淀為自己的會(huì)員，繼而進(jìn)行后續(xù)的精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)。

一個(gè)戰(zhàn)略好不好，不要看公司自己怎么吹，而要看他的對(duì)手是啥反應(yīng)。今年3月，微信跟進(jìn)了口碑的“支付即會(huì)員”，提出了“支付 會(huì)員”戰(zhàn)略。

5月，微信改都懶得改了，拿來對(duì)手的戰(zhàn)略直接用

團(tuán)購(gòu)老大美團(tuán)點(diǎn)評(píng)也不甘示弱，在還沒拿到支付牌照時(shí)，也“模仿”起來。今年9月前后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的銷售也開始用“支付即會(huì)員”的邏輯去向商家兜售新美大的POS機(jī)。

“支付即會(huì)員”從支付開始，進(jìn)而延伸到數(shù)據(jù)挖掘、營(yíng)銷等O2O后端環(huán)節(jié)，可以說是精準(zhǔn)地找到了O2O產(chǎn)業(yè)鏈上最適合互聯(lián)網(wǎng)公司的切入點(diǎn)。為此各方都在全力布局，但是微信與美團(tuán)的關(guān)系卻略顯尷尬。

口碑、微信、美團(tuán)，有何不同？

微信、美團(tuán)、口碑的基因、數(shù)據(jù)積累、技術(shù)、戰(zhàn)略布局能力各不相同，也決定了三家的“支付即會(huì)員”會(huì)有很大的區(qū)別。

先用白話解釋下這個(gè)戰(zhàn)略：以前顧客去餐廳吃飯，現(xiàn)金刷卡付完錢，商家不知道顧客是誰，消費(fèi)習(xí)慣、購(gòu)買能力是怎樣的。在支付即會(huì)員里，口碑可以用數(shù)據(jù)挖掘的方式，在支付寶支付時(shí)將顧客沉淀為商家會(huì)員。商家通過數(shù)據(jù)分析可以知道顧客群整體的年齡分布、消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)買能力分布。在此基礎(chǔ)上，商家就可以針對(duì)不同顧客群進(jìn)行精準(zhǔn)的會(huì)員營(yíng)銷。

一言以蔽之：將原本線下不可運(yùn)營(yíng)的流量，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛇\(yùn)營(yíng)的流量。

1、引流能力

從用戶數(shù)來看，月活6億的微信占據(jù)了最大的流量入口。支付寶能給口碑帶來4.5億的實(shí)名用戶。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的年度活躍為2億。

在“支付即會(huì)員”戰(zhàn)略的實(shí)踐中，商家發(fā)現(xiàn)，用戶數(shù)和引流能力并非成正比，更不代表實(shí)際的交易轉(zhuǎn)化和留存能力。

微信的“支付即會(huì)員”其實(shí)是“支付即粉絲”，顧客和商家的連接只有公眾號(hào)一個(gè)途徑，而公眾號(hào)的打開率不足5%。由于微信公眾號(hào)大量的占據(jù)用戶的時(shí)間，相當(dāng)多的粉絲很快就會(huì)取消關(guān)注。這意味著，商家通過微信支付積累下來的僅僅是粉絲而非會(huì)員，并且這些粉絲95%都是沉睡狀態(tài)，很難帶來實(shí)際留存和復(fù)購(gòu)消費(fèi)。

支付寶口碑的基因是消費(fèi)和支付，用戶自帶現(xiàn)金流和成熟的消費(fèi)習(xí)慣。在消費(fèi)上，用戶天然地傾向于支付寶。除此之外，口碑推出了口碑客商業(yè)模式，讓市場(chǎng)自由組合互相引流，讓商家按效果付費(fèi)。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)雖然套上了“支付即會(huì)員”的外殼，但實(shí)際上仍舊是團(tuán)購(gòu)模式。O2O的流量95%來自線下本身，低價(jià)團(tuán)購(gòu)制造了引流的“假象”，實(shí)際上是讓商家生意做的越多越虧。而且，伴隨著沖擊上市的財(cái)務(wù)壓力，美團(tuán)未來只會(huì)想商家收取更多的傭金、推廣等費(fèi)用。

2、數(shù)據(jù)、營(yíng)銷能力

在“支付即會(huì)員”模式里，支付是各家切入O2O的起點(diǎn)，真正的較量其實(shí)在后臺(tái)的數(shù)據(jù)挖掘、營(yíng)銷能力的建設(shè)。這是內(nèi)功，也考驗(yàn)各家的生態(tài)整合能力。

口碑借助支付寶奪得支付的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，繼而又針對(duì)餐飲、商超、麗人、休閑娛樂等細(xì)分行業(yè)推出定制的解決方案，滿足各類商家在數(shù)據(jù)挖掘、營(yíng)銷上的不同需求，比如點(diǎn)菜、收銀、CRM、供應(yīng)鏈、代運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)。打法上，口碑采用了阿里一貫的生態(tài)方式，通過第三方合作伙伴來為商家提供個(gè)性化的需求。這種模式能讓口碑以很小的體量調(diào)動(dòng)龐大的外部專業(yè)力量，規(guī)?；胤?wù)商家。

和口碑一樣，微信同樣采取了生態(tài)化的布局方式，也在分行業(yè)定制解決方案。微信的問題在于，微信的數(shù)據(jù)集中在社交，無法和支付寶的電商、金融數(shù)據(jù)相比，因此在用戶分析上無法做到支付寶那樣精準(zhǔn)。相應(yīng)地，微信的數(shù)據(jù)挖掘能力也會(huì)落后于支付寶口碑。

美團(tuán)在營(yíng)銷和數(shù)據(jù)上的能力則更加尷尬。團(tuán)購(gòu)曾是美團(tuán)唯一的營(yíng)銷方式，而由于自有支付的長(zhǎng)期缺位，美團(tuán)在數(shù)據(jù)積累和挖掘上也毫無建樹。更加棘手的是，過去6年，美團(tuán)的所有精力集中在用線下銷售隊(duì)伍擴(kuò)大商家覆蓋、自建物流，最終變成了一家員工數(shù)高達(dá)3.5萬人的“地推公司”。這樣落后的管理、生產(chǎn)模式，不但給美團(tuán)造成龐大的人員管理、支出成本，也讓其在數(shù)據(jù)、技術(shù)上無法和口碑、微信相提并論。

3、支付能力比拼

口碑成立一年趕超美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，除了有阿里這個(gè)富爸爸以外，還有支付寶這個(gè)好兄弟全力輔佐。支付寶一直穩(wěn)居第三方支付第一的位置，2013年就開始的線下布局也已經(jīng)建立了一張廣泛覆蓋的線下網(wǎng)絡(luò)。除此之外，經(jīng)過歷次雙十一的打磨，支付寶能夠支持8.59萬筆/秒的并發(fā)交易而不卡殼，在全球范圍內(nèi)也是“獨(dú)孤求敗”。

微信支付憑借紅包游戲起家，兩年時(shí)間也獲得了很大的發(fā)展。在線下，微信支付在不斷擴(kuò)大覆蓋追趕支付寶。微信支付背后是騰訊的財(cái)付通，在高并發(fā)交易、支付安全性上，財(cái)付通還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及支付寶。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)今年年初上線美團(tuán)支付，但因無證經(jīng)營(yíng)被央行叫停。為了彌補(bǔ)這一短板，美團(tuán)近期高價(jià)收購(gòu)了第三方支付公司錢袋寶，曲線拿到第三方支付牌照。可是，移動(dòng)支付已經(jīng)是支付寶和微信之間的戰(zhàn)場(chǎng)，美團(tuán)現(xiàn)在發(fā)力支付已經(jīng)為時(shí)太晚。

說到底，O2O戰(zhàn)場(chǎng)，最終其實(shí)是支付寶口碑和微信的戰(zhàn)爭(zhēng)，美團(tuán)的掉隊(duì)只是時(shí)間問題。