樂視聯合創始人劉弘：如果有退路，就不會說“萬劫不復”了創投
上周末，賈躍亭發表了一篇千字反思信后，把自己和他的樂視生態又一次丟進輿論漩渦。
拖欠供應商百億欠款、裁員危機、險象環生的資金循環手段、樂視究竟還能不能在A股市場上一路高歌，現在成為了投資人和公眾最關心的問題。盡管長久以來，樂視的瘋狂擴張和不斷加快的子公司融資節奏，都讓外界表示“看不懂”，也在質疑以樂視網目前的行業水平、出貨量1700萬的樂視手機、虧損銷售的樂視電視，如何能夠支撐這家公司在數年間不斷繪制出包括大數據、電影、金融、電商、甚至是汽車這樣“宏圖偉業”。
單從虧損較大的樂視手機業務來看，36氪從供應商處得到爆料，指出樂視平均拖欠每個手機供應商貨款金額都在數億規模，逾期兩個月以上，最長的有五個月都未收到尾款。在收到賈躍亭這份公開信后，他們更加恐慌。如果對外聲討樂視，樂視經營如果出現不可逆轉的問題最終也無法償還他們的欠款。但另一方面，樂視提供了一些債轉貸、債轉股的解決辦法雙方無法達成一致，其中部分供應商會在近期訴諸法律途徑解決問題。
然而，賈躍亭在接受采訪和投資人大會上一直對外表示，樂視目前沒有拖欠供應商貨款等情況，且目前遇到的問題都在能解決的范圍內。這位“一家八口只住在不到200平房子”的創始人，要把所有資金都投入到這個生態中，甚至樂觀的說，今年能夠實現500億收入的目標。
針對樂視和供應商的實際關系、外界對他們和德隆系的比較、樂視到底存在哪些資金和管理問題，樂視聯合創始人劉弘在11月9日投資者大會結束后，接受了36氪記者的專訪，以下是此次專訪的采訪實錄：
Q：你們到底欠了供應商多少貨款，真實情況是什么樣的？
A：我們在上市公司這塊都沒有任何問題，財務指標非常健康，而且電視的供應商沒有任何欠款。
Q：那是否存在拖欠手機供應商貨款的情況？
A：我們手機這塊的供應壓力確實比較大。去年5月份到現在，目前手機銷量1700萬臺，每個月平均下來銷售300萬臺。對于新的手機廠商來說，和供應鏈的談判、磨合，以及成本的談判能力和控制，都是巨大的挑戰。再加上前段時間我們采取了補貼用戶的方式，燒錢擴張用戶規模，在這塊上面我們肯定面臨資金上的壓力。
但很可笑的是，友商說我們欠了150億的數字，實際上大家可以算一下這個數字是多么的可笑滑稽。我們這次是戰略節奏上的調整，不是戰略方向上的調整。
Q：聽說有供應商去你們門口拉橫幅了？
A：我只能告訴你們，我們正在全力的解決，而且已經有了一些措施和辦法，是在我們可控之中的。
Q：目前我們得知，你們已經給供應商提出了解決方案，包括債轉貸、債轉股等方式二選一，具體是怎樣的？
A：因為還在談判之中，具體我不能和你透露。
Q：你們還有拖欠版權方的貨款嗎？
A：這個是所有的視頻網站都會面臨的問題，這不叫拖欠。就想廣告商拖延網站的廣告款，但是沒有一家網站會去說你們這個廣告公司拖欠我們多少錢。這是行業規則。
Q：你們財報顯示償債能力較弱，資產負債水平較高，你們怎么應付目前外界所傳的欠款問題，如何盡快地提高自己的盈利能力和現金能力？
A：明年上市公司的目標是全面實現盈利。如果說要實現盈利，單純就超級電視這個子公司樂視致新就能實現盈利，它的品牌影響力已經很高。電視只要不虧硬件成本，我們就能實現盈利。
Q：這是不是意味著電視未來要提價、或者減少補貼力度？
A：不是。電視的規模已經達到這么大的量了，對上游供應商的成本控制和議價能力就會提高，成本已經下降了。空間自然就出來了。
Q：樂視已經為多家子公司融到了錢，也運用了多種融資手段，為什么你們還說自己融資能力差？
A：很多人會認為我們的融資能力很強。但是你看看，我們的融資的方式其實很簡單粗放，大部分都是靠股票質押的方式來融資的。但是很多國企、央企能獲得比較低息的貸款，我們之前就沒有過這方面的努力。最重要的是，我們的人沒有到，融資部門的組織很薄弱。
比如我們的趙凱，是個上市公司里最年輕的董秘，85后。從大學畢業到公司來一步步成長起來的，對于這種國內的融資大牛的引進，我們一年都沒有到位。海外融資的負責人剛剛到位，他原來是美林亞太TMT的負責人。這些專業的人到位后，有經驗和人際關系，才可以和潛在的投資者有充分的溝通。
Q：等這些專業的人到位以后，怎么找錢？什么時候才會有新一筆的融資到位？
A：我們的非上市板塊，比如汽車、電視的融資都在進行之中，人到位以后融資的速度就會加快。
Q：你們什么時候發現自己的經營狀況有問題的？
A：幾個月前就發現這些問題了。因為我們很多的生態化反的經營措施始終都沒有執行，沒有落地。我們每個月都有經營會例會，從結果來看都會看到，他們都沒有達到我們的目的，也沒有很好的執行。這些問題自然而然的就爆發出來了。
Q：為什么賈躍亭要選擇在這個時間點出來說公司的經營狀況有問題？
A：早調整，主動的調整，比你被迫要好。有很多組織上的問題，比如人員快速擴張、人員崗位重復設置、大公司病、利益集團的“三頭主義”，這些問題是要及早去消滅的。這些都需要成本去消化這些問題的。早調整可以更聚焦我們的業務，把之前用補貼獲取用戶的單一方式，轉變成全面生態經營現金流為正和高價值規模的用戶獲取。
Q：這些問題大多是因為管理架構不合理導致的？
A：第一，組織的能力包括這個人的能力，沒有招到合適的人或者沒有用到對的崗位上。第二是，組織是否設立的合理和恰當，是否有內耗，利益支撐。我相信這個是很多BAT這樣的大公司都會遇到的問題。
Q：這是不是意味著接下來會在管理架構上進行大規模的調整？
A：組織架構上會優化。我們每年都說要實行8%-10%的末位淘汰，但是每年都沒有實行到位，也沒有很好的落地執行。這也是這次整個人力和業務部門的問題，連末尾淘汰都沒有很好的執行。
Q：賈躍亭在投資者大會上提到的今年要實現500億收入怎么來？
A：這個500億是樂視全生態的。我們的目標不是要實現盈利，上市公司要實現盈利，但是非上市公司只要實現正向現金流，這不難。
Q：賈老板在11月9日投資者交流會上說“戰略落地的節奏、策略和方法會發生改變”，具體是要怎么變？
A: 就是有些該全力奔跑的還是全力奔跑，比如影視制作、自制節目、云這些業務，我們的美國全球化業務和汽車業務也是我們的核心業務。節奏不是放緩，是要調整成正向現金流，不是光靠燒錢，要調整獲取用戶的方式，這些都在具體的落實之中。不可能我今天提出來，我明天具體的方法就出來了。
Q：哪些業務未來會減少，哪些業務會保留？
A：業務肯定要壓縮的，這個我們會有具體的舉措出來。隨著我們組織的優化，每個部門都在拿自己的優化方案和調整方案，我們未來會一步步公布。
Q：國際化為什么選擇汽車業務切入？
A：全球化沒有只選擇汽車，我們的手機、電視業務都在同步進行。我們在美國的合作伙伴FF，我們沒有說汽車是第一個全球化業務。
Q：在汽車和體育的融資中，都有媒體報道過散戶化的現象，對于這些你們知情嗎？
A：我們不支持，都是自己有高凈值的、少數有實力的客戶出錢就行了。但凡之前傳出的50萬、100萬規模拿出來賣的，我們都制止了。
Q：賈躍亭在11月9日的投資者交流會上把Openeco放到了上市公司業務上，為什么？
A：Openeco是我們視頻部分在全球化實行的開放策略。我們可以為內容制作公司提供從內容的制作、上傳、存儲等一系列服務，單獨為內容制作公司制作一個獨立的視頻網站。
Q：有媒體拿你們跟德隆比較，你們怎么看？
A：德隆和我們根本不是一個類型的模式。我們是做實業的，又不是做金融的，兩者沒有任何的可比性。德隆沒有建立自己的管理層，只是一個投資者而已，如果這樣說的話所有風險投資機構是不是都可以拿來和德隆比較。
Q：王健林11月9日發表的一篇演講里提到，“企業一定要有盈利，企業不賺錢應該說是不道德的。”對這句話你們怎么評價？
A：我同意企業是一定要賺錢的。但是企業到底是賺短期利益，還是長期利益，如果我們的價值觀是以用戶價值為第一，社會價值為第二，然后才是企業和股東的價值。如果前兩者實現了，那么后面的價值自然就實現了。
亞馬遜和京東都是一個例子。短期的利益會帶來很多急功近利的行為，對中國的經濟和企業帶來的是什么呢？我認為后半句話，這個價值到底是靠短期靠各種辦法來獲得的，為了股東和企業獲取利潤而掠奪式的擴張，還是培養用戶和社會價值，獲得長期的價值。這是兩種方法，我們選擇的是后一種。
Q：有一些媒體報道過樂視移動和樂視體育的融資存在挪用到其他業務，比如樂視汽車的情況，這件事情是否存在？
A：絕對沒有。
Q：你們為自己準備了退路嗎？
A：如果有退路，就不會說自己“萬劫不復”了。大家都在我們造車是拖累整個業務的一個危險因素，今天上午我們和投資者交流過，這個可能有些情懷，大部分人身處霧霾的時候可能就是默默忍受，但是只有極少數人會跳出來做改變。這些是政府要去做的事情，樂視造車是替政府去做它們本來應該做的事情。這是樂視作為一個企業應該去做的事情。
第二個因素，是這個時代的契機已經到來了。百年的汽車工業到了要變的時機，真正的窗口期可能就這么幾年，錯過了這個時機就沒有了。在汽車這個事情上面，我們說不留退路是為了表達我們的決心，但這個不會影響我們的其他業務。
來源：36氪 作者：方園婧
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