為什么說銀行學不會互聯網思維？它沒那個基因創投
自從2013年互聯網金融行業火爆以來，銀行的前面便被大家冠以“傳統”二字以示區分。這對不少銀行從業者而言，無疑是赤果果的歧視，在他們看來，自己才是互聯網金融的鼻祖。
畢竟，銀行業早在1990年代便開始信息化探索，早在2000年代便有了網上銀行，更是在2010年代智能手機興起之初便上線了手機銀行，互聯網金融機構只不過是后來者罷了，憑什么冠以“新”字，而早已提前布局PC端和手機端的自己又怎么能被冠以“傳統”二字呢？
的確，是可忍，孰不可忍。問題是，銀行業作為互聯網金融的先行者為何沒能搞出什么名堂，而互聯網金融機構作為后來者又為何能創造出一個新業態呢？也許，這才是原因所在。
“缺乏互聯網基因”的傳統銀行
對于一般邏輯難以解釋的現象，我們喜歡冠以基因說，即某某沒那個基因。
舉個例子，2008年前后，電子商務大火，百度和騰訊等巨頭相繼入局，最后都是無功而返，主流的評論便是稱其缺乏電商基因。
再比如，2012年前后，互聯網思維大火，很多實體企業也都先后試水互聯網，最終成功者寥寥，主流的評論也就七個字，“缺乏互聯網基因”。
所以，對于傳統銀行這么多年來的互聯網轉型為何總是成效一般，也可以甩一句“缺乏互聯網基因”。
問題是，互聯網基因真的有嗎？又體現在哪些方面？
傳統銀行的業務模式，屬于典型的網點驅動規模的發展邏輯。除了一些標準化的簡單產品外，主流的銀行產品都需要進行面簽，需要借助線下的力量，使得物理網點成為業務拓展的第一線。而再厲害的網點，其輻射范圍也有限，個人客戶一般不超過1公里，企業用戶則通常不會跨越一個市區，這就決定了銀行要做大業務規模，提升單個網點的規模總是有限的，還是要去增加網點的數量。
也就難怪，中國銀行業內部的排位基本上是和網點數量成正比的。工農中建四大行和郵儲的網點數量都是萬級的，其中郵儲擁有營業網點近4萬個，宇宙行工行有16000多個；幾家規模比較大的股份制銀行網點數量基本都在1000以上，興業、招行、浦發銀行的網點數量都在2000左右。
若銀行的核心業務主要圍繞網點展開，必然進一步衍生出網點管理和考核的需求，這便有了市分行，市分行之上又有省分行，之后才是總行，金字塔式的管理架構便產生了。
在金字塔架構下，總行作為全行的大腦，負責產品設計、指標考核和進度督導，分行則主要承擔起上傳下達的角色，負責指標分解甚至加碼以及日常督導考核，支行網點作為戰斗的一線則要背任務、背指標。
在這種組織架構下，總行距離用戶通常比較遠（主要指C端，很多總行對公部門依舊保留總行級重點客戶的營銷管理工作），產品設計往往難以觸碰到用戶痛點，反而因為距離監管比較近，有時候會基于合規的要求把體驗搞得很復雜。舉個簡單的例子，網點新客戶開戶耗時太長是很多用戶反映過的問題，但除了經常挨罵的柜員之外，銀行里其他人有誰真的關心過嗎？
也是基于此，所謂的向互聯網金融學習，要轉變思維、重視用戶體驗、注重產品創新、甚至要學習互聯網金融的新媒體營銷意識，真的是大會上說一說就能get的技能嗎？
不妨先看看所謂的“互聯網基因”是什么吧。
互金機構的互聯網基因是怎么來的？
與傳統銀行網點驅動規模的發展模式不同，互聯網金融依靠的線上渠道天然沒有物理界限，理論上大家觸及的用戶范圍一樣廣，站在同一起跑線上。
靠什么競爭呢？流量！
沒錯，各憑本事，看看用戶選誰吧。
怎么吸引用戶，一是要靠營銷，讓用戶知道你的存在；二是營銷來的用戶要有本事留得住，這要靠產品體驗。
站在這個角度來看，互聯網金融對營銷和用戶體驗的重視幾乎是深入骨髓的，因為不重視這兩點的機構已經在激烈的競爭中被淘汰了，留下來的都是營銷高手，也都是用戶體驗的擁躉，成了基因里的東西。
同時，互聯網渠道天然具有扁平化的特點，總部便是戰斗一線，與用戶間沒有隔閡，只要真的重視用戶體驗，便能真的改善用戶體驗（言下之意，傳統銀行總行即便真的重視用戶體驗，層層傳導至網點支行后，怎能確保執行層面不變形？怎能確保所謂的改善真的切中了用戶痛點？）。
有人也許要講了，BAT有龐大的用戶基礎，切入互聯網金融業務具有天然的優勢，沒有流量的煩惱，怎么會倒逼出對營銷和用戶體驗的重視呢？
BAT之所以成為BAT，因為在其起步階段的競品廝殺中，足夠重視營銷和用戶體驗，所以才成長為巨頭。所以說，其基因里便有這樣的東西（當然，不排除基因也會變異，就像卓越的公司也會變得平庸一般）。
在產品的快速迭代下，經過一兩年的你追我趕，大家的產品體驗開始慢慢趨同，此時便需要尋找新的差異化優勢。
是什么呢？那便是數據。
互聯網金融的業務模式，天然可以記錄和積累用戶數據，數據積累多了，便構成了大數據，利用大數據挖掘技術，反過來可以進行精準的用戶畫像，指導營銷和風控，進一步提升用戶體驗。
慢慢地，互聯網金融機構之間的競爭便開始由流量為主向數據和科技這個層面傾斜。正所謂“春江水暖鴨先知”，最先注意到這一趨勢的企業開始下注數據和金融科技，有意地去積累數據、去優化完善大數據模型，開放和鏈接的發展戰略便呼之欲出了。
所以，看到這么多的金融科技巨頭積極地轉型并輸出金融科技，真的是一些專家眼中的“換個科技的馬甲”嗎？
當然不是，實在是持續保持核心競爭力的內在要求罷了，不得不如此。
接著往下看，既然開始重視數據和科技，自然也就重視IT和數據人員，在人員構成上便能看出來，真正重視金融科技的公司，IT人員占比不會低。以蘇寧金融集團為例，其IT人員構成超過了60%。
而對科技的重視也會結出碩果。在數據和科技上的投入，反過來改造其營銷、風控、獲客等全流程，于是乎，科技驅動代替流量驅動和營銷驅動，成為新的驅動力。
互聯網思維，為何銀行學不會？
現在再回過頭來看開頭的問題，為何傳統銀行最早布局互聯網業務，但卻被冠以“傳統金融”，而互聯網金融機構作為后來者卻能成為“新金融”的代表呢？答案便呼之欲出了。
傳統銀行的文化和基因，本質上是與網點驅動模式自洽的，其互聯網布局再如何努力，也擺脫不了補充者的角色和定位。
舉個簡單的例子，傳統銀行為何做不好新媒體營銷呢？因為網點才是銀行業務營銷的一線，而網點的營銷卻是客戶經理人肉營銷模式，在重要性上，新媒體營銷便矮了一大截。君不見，互聯網金融機構普遍設立專門的市場部負責營銷，而傳統銀行只是在總行辦公室設置1-3個人的團隊負責品牌事務，如此，怎么能做得好呢？
所以，互聯網金融的精髓會一直是互聯網金融機構的核心競爭力，真的不是那么容易便能被人學了去。而對于傳統銀行而言，也不必糾結于如何學習互聯網思維，而是要結合自己的業務特點，探索與自身模式自洽的互聯網金融發展模式。
畢竟，靠簡單地學習別人來超越別人，這樣的事不多見。
來源：蘇寧金融研究院
1.砍柴網遵循行業規范，任何轉載的稿件都會明確標注作者和來源；2.砍柴網的原創文章，請轉載時務必注明文章作者和"來源：砍柴網"，不尊重原創的行為砍柴網或將追究責任；3.作者投稿可能會經砍柴網編輯修改或補充。
京公網安備 11010502032797號