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對于融資來說，12月交割的案子其實并不少。一般一家公司在Q3啟動融資，往往會拖到Q4甚至1月份最終落定，所以年底也可以稱為交割季。

但另一個意義上，年底是融資淡季。因為機構們在12月25日前后再看新案子的幾率并不高。

淡季通常宜反思忌貿然行動。這也是我們把昨天經緯張穎發到經緯系CEO群的七條融資建議，再發到公號上來的原因所在。這些建議包括了市場形式分析、業務做重、先合并再融資、拿不拿戰投以及什么幣種的思考等等。

好的公司在任何時候都是旺季，但也需要謹記今天的優勢也容易被明天的趨勢所代替。以下是我們的采訪原文，根據張穎口述整理。愿看完的人都能獲得資本意志的加持，Enjoy：

一直以來，我都經常對同事說要對業務數據極其敏感。今天經緯投資的公司已經超過430家，到年底這個數字可能會超過450。這樣復雜多樣的體系、商業邏輯和其中的利弊輕重，顯然已經不能只靠團隊主觀和感性思考去做判斷了。數據基礎上的復盤和尋找新的趨勢非常重要，最近我和投后數據、法務和資本小組，又做了一些系統性的梳理。

在經緯系的430家公司里，今年10月底已經有超過130家經緯系公司融到了新的一輪——融資次數我看了一下接近200起，這里面也有一些滾動融資。刨除多個巨額融資的項目比如滴滴、ofo和瓜子二手車等，2017年經緯每投資1美元的等值貨幣，可以撬動14倍的后期市場資金跟投（如果算上巨額融資，這個數字是62倍）。

我一般會階段性地參與被投公司的部分融資進程，也與投資團隊有過非常激烈的討論。不是所有的公司在融資過程中都非常順利。這里面有些一開始就占據主動優勢，有些則被一些投資機構牽著走。以下這七個建議是最近我分析思考后的總結，希望對在融資過程中的公司有一些短中期的幫助：

1）所有輕公司以后都會做重，也必須做重，只有做重才能有效抗拒巨頭殺入，也唯有如此才能做大。一家公司從初始業務到擴張，今天市場給你適應的時間，要求你去擴張的時間窗口越來越短——我們做了一個統計，各種公司都加快了業務范圍擴張的速度，這里面需要的沉淀時間從以前的兩年縮短到了今天的六個月：有量的行業交易平臺不再拘泥于撮合和流量的流轉，他們非常清楚自己要想做大就一定要打造閉環，參與到更多的交易環節里，唯有如此才會實現更多的利潤，今天瓜子二手車、找鋼網等等都是如此；已經獲得流量和用戶，在過去偏輕運營的醫療公司，現在也在積極嘗試跟線下實體的銜接。流量今天越來越貴，從增量市場轉向存量市場，就需要延展用戶生命周期，更充分地挖掘單個用戶價值，參與到行業的整個環節打造閉環。投資人現在也都很認這點，既然這樣，那就現在開始，從今天開始。

但你也要明白，一旦啟動，這就意味著是在做一家完全不一樣的公司。以前最好的技術人才，可以通過單點突破、快速試錯殺出一席之地。今天不只是巨頭虎視眈眈，各個細分領域比如衣食住行隨著你的滲透與垂直做重，對你的上下游管理能力、新的人才招攬與儲備、平衡舊有業務線、迅速試錯以及調整等等的要求只會越來越苛刻也越來越多。今天，在各個行業殺出重圍成為明星公司的挑戰越來越大，不止是ToC的公司會面臨這樣的挑戰，其他行業也同樣如此。

2）這個市場現在看是不缺資金的，2017年創投基金的規模較前兩年增長了62%，新基金的規模是十年前的50倍，數量增長了18倍，但是越來越明顯的一個趨勢是：源源不斷的資金都聚攏在頭部公司。這并不僅僅是大行業里公司發展到后期才會遇到的情況，從A輪、B輪、C輪再到D輪——只要資本認可的特定細分領域，行業的前兩名可以拿到不成比例的巨額融資；反之，如果你是處在前兩名之外，無論運營再好，在行業頭部選手迅速完成一輪又一輪巨額融資的時候，你想要融他們1/20的資金也會異常艱難。

如果你不是行業前二，短期內也做不到這個行業地位，如何求變？這真的是非常需要深思熟慮的一件事。三個月之內自己一定要想清楚、也要動起來。今天創業的環境仍然是黃金時代，但競爭確實也越來越殘酷。同時你也還要意識到，競爭并不只來自目前現有的直接競爭對手，也可能是其他角落殺出的、完全意想不到的對手。如果這些對手獲取資金的能力很強，那是非常可怕的。

3）這就要求創始人要開創性地思考。為了規模為了融資的便捷，越來越多各階段的公司開始有主動合并的趨勢。現在我們看到更多的D輪、C輪、B輪甚至A輪，都有這樣的案例。創始人一定要認真思考下是不是有先合并再融資的可能。有可能合并后，能夠吸引更多的資金，創造一定時間內的絕對優勢。

我們自己內部的一個數據是，在過去的兩個月中，經緯系總共發生了67起并購意向，而在過去的四年里，我們總共只發生了31起已完成的并購，比如2017年“餓了么”和“百度外賣”的合并；也包括今年，更早期領域里發生的“上上簽”收購“快簽”、找塑料網收購鵬云等等案例。我們也在積極配合創始人們去做各個方面的思考、討論和行動——他們當中有些是收購別人，有些是兩家的合并，還有些是被收購。

如果你已經想好了，正處在合并的前夕或者過程中，你需要再思考一下你選擇合并的標的物和真正的目的；你也需要記住中國是沒有聯席CEO制度的，6-8個月會有一方不得已離開；善待合并業務線員工；處理好各自背后利益和訴求各異的投資人，有些時候他們是助力，但也有些時候他們是阻力。

4）不要再低效地去獲取用戶數。在現在這個流量越來越難越來越貴的階段，投資人不認這點了。一直以來，線上流量的獲取都比較簡單粗暴，投放渠道和ROI這筆賬也已經算得比較清楚了。但今天這個立體化競爭的階段，做好產品和服務的基礎上，獲取流量的方式是非常多的，線上線下、內容營銷、創始人IP化運營等等——要找到你擅長的，并且創新、全方位地去思考。比如有一家非經緯系金融公司，通過投資多家小型桌面廣告公司，擠壓競爭對手投放渠道，成為他們唯一的投放客戶，通過這些廣告資源去推薦自己的金融產品，效果不錯。

尼克松當年也曾買下各大地方小報的版面以擠壓肯尼迪的廣告時間，這個事的核心不在選擇的渠道，而在他們從另一個維度思考了傳播競爭與營銷效率創新的問題。各行各業也有很多這樣的例子，找到適合你商業模式的高效推廣，創新思考與執行現在變得越來越重要。另外，記住公司發展戰略的核心不是獲得利潤，而是獲得競爭優勢。

5） 如果公司處在平緩期，且沒有找到有效的突破方式，賬上的資金預期只有12個月，你的推廣等成本又無法減緩或暫停，那這個時候你一定要給自己留比原來預設的更為充足的融資時間。

當然，市場上的錢現在越來越更多元化了，有VC、有各種人民幣、有超級個人天使、有戰投、也有政府引導資金。過往給力的成績，加上經緯的早期引導效益現在越來越直接，我還是相信未來也是海闊天空。

現在每一個創業公司要去融資，一線知名美元投資機構只是多個選擇中的一個，事實上拿到錢重過對機構背書和幣種的糾結。此外，我多說一點，拿人民幣或美金的思考，要不糾結、有彈性、也要有預判——對業務、利潤和公司發展所需要的資金有超前的思考，對幣種選擇要認可市場規則也要有彈性。融 100 萬到 300 萬美金的公司，可以考慮人民幣；如果是大額融資，理所當然背后的思考要更加嚴謹：如果公司收入利潤都非常好，但行業天花板比較明顯，人民幣會是比較好的選擇；如果處于一個激烈競爭的大行業，業務發展非常迅猛又需要大量資金，但還沒有成正比的利潤增長去驗證匹配快速增長的高估值，那么融美金可能就是你唯一的選擇，今天人民幣基金還支持不了五千萬到上億人民幣那么從容的投資，這會縮窄靈活性、也會增加后續融資的難度；當然，如果中長期看業務方面有政策顧慮，比較長的一個未來里也只能看到三千萬到一個億的利潤，同時你看好A股市場并接受市場對業務和利潤的要求，就咬著牙拿人民幣。

在這個基礎之上，如果你決定選擇人民幣，就要按A股市場的規則去行事，對于業務和利潤要有超前的思考與追求，今天A股市場的規則就是如此，對收入和利潤有明確的要求；但反之，業務健康發展的基礎之上，不要讓幣種成為你的桎梏，很多創始人融了一個幣種之后往往會陷入慣性思維，在資金來源的靈活度上陷入被動。

6）BAT戰投現在是非常流行的一件事，這也會讓之后的融資更容易一點，這會讓其他財務投資人有信心選擇與你站在一起。但你也要想清楚站隊的時間點，以及會不會因為站隊損失業務資源。

如果你想不清楚或者拿捏不好細節，可以問問經緯的核心投資同事，迅速展開討論。三年以來，經緯系有87家公司拿過戰投的錢。在這些案例上，我們有非常多的歷史數據，有各種各樣的經驗，也遭遇過各種各樣截然不同的后續：這中間有拿完資金一騎絕塵的，但坦白說也有因為創始人對融資條件的不嚴謹陷入被動的案例——也是基于這些，我們能很負責任、毫無保留地去分析積極和消極因素，幫助創始人把握底線并且更好地做出決策。

7） 商業變現手段越來越豐富，商業變現證明也越來越重要，今天的投資人要很早就看到商業邏輯/靠譜的大生意的苗頭，才會熱衷下注。大家一定要重視這點，不能像前幾年那樣只埋頭做產品漲用戶。當然，每家公司變現有不同的節奏，但對應的思考和嘗試早一點總好過晚一點。變現有點像開水龍頭，也許水源要從很遠的地方流過來，團隊也需要時間準備，一定要不斷地去思考。

跨界現在是一個不容小覷的趨勢，信息流動的速度越來越快，節奏也會越來越快，所以更多思考和嘗試也需要更加創新——一定要注意商業化變現的多樣性和可能性。今天經緯系已經形成了集群效應，經緯有龐大的投后團隊去配合投資團隊；我們在很早的階段就會去尋找激發經緯系中同行業和跨行業公司之間合作的可能性，幫助去發起更多的討論和合作。經緯的幫忙不止是融資，也包括商業化的跨界、經驗和實質建議的碰撞。這些是非常重要的，也能為公司未來的良性發展和強勢融資做好鋪墊。

后期投資人對于投資對象是否能做到足夠大，成為最終的勝利者極其在意，所以更多的資金涌向頭兩名是非常自然的選擇。市場需要資金和時間去消化這些項目，如何高效融資以保持現金不斷，同時拓寬市場占有率以廝殺進行業前二的位置——這兩點讓今天更多的創業公司開始用新的方式思考問題，也是在某些領域比如無人零售、新貨運等方面在非常早期就已經尋求合并的路徑的原因。

在商業領域里，競爭永遠無處不在，并且極其直接。新經濟領域的早期競爭從來沒有確定的規則，亦沒有規模經濟來阻止新玩家的加入。但隨著某個特定領域的逐漸成熟，要建立競爭優勢需要更多的變化，如果你想要勝出就必須要找到捍衛自己地位的方式——你的市場面臨更激烈的爭奪，用戶的選擇變得更為多樣，流量越來越貴，你需要向存量市場要更多的用戶價值。

資本市場是變化無常的，很多時候也是沒有情面與冷酷的，但這并不代表它不能被高效利用。有時候在融資上，你需要的不是大量的行動，而是更精準的拿捏。當然我始終相信，創始人們的兇悍執行與耕耘，最終會勝過資本的囂張與速度。但是今天你還是要承認，善于利用資本意志的公司很多時候會獲得更多的便利；有業務執行能力的創始人因為不擅長融資或是對資本的利用不夠高效，被對手壓制或超越的例子也是屢見不鮮。從長期看，市場是稱重器；但在短期，資金就是投票器。這點你們也要認。

沒有什么事情是注定容易與一帆風順的，走出沼澤的唯一方式在于不斷前行。最后，愿資本意志都可以站在你們這邊。

來源|經緯創投