真正牛氣的零售業，丟在任何一個地方都能活創投圈
今天與大家分享我在新零售方面有關本質、流量、商業價值、以及未來趨勢的思考，包含從4個新物種案例，希望大家有收獲。
一、新零售的本質
零售的核心本質有兩大維度：供應鏈效率；消費者不斷變化的需求。
現階段，有種最新的理念叫做：把門店變成網頁。以前門店的場景是沒有數據化的，最多是供應鏈和ERP數據化。今天我們希望在門店端用技術把銷售數據進行全面的記錄，與供應方形成互動，塑造更好的消費場景，以便不斷提升供應鏈效率。
1.零售格局之爭的本質：線上巨頭的游戲
如今是線下零售商價值被重新挖掘的時代。新零售時代其實已經出現了格局之爭。為什么？因為線下零售已經成為線上巨頭們的游戲。
在“老”零售的細分業態中，最大的是商超零售，有著1萬億以上的市場，行業整體格局是高度分散的。
中國商超零售的市場格局大概分三梯隊：
第一，外資集團。比如大潤發、沃爾瑪等，大多是全國開店模式，大概只有6個品牌，基本上都是在200-400億的收入規模。它們的標簽是日漸式微，業態壓力比較大。
第二，區域零售龍頭企業。每個省都會出現一個比較大的零售商。比如山東最大的超市家家悅，是A股的上市公司。這個梯隊中，包含上市公司和比較大沒上市的公司加在一起大概有15家，是比較有活力的一個集團軍，每家收入規模在20億-200億之間。
第三，以各個大城市為單位，各個地方都有非常牛、非常有活力的區域零售商。這個集團軍大概有多少家？250家左右。
另外幾個業態有：百貨，總盤子在3500億，但是基本上屬于越來越衰弱的狀態；細分之下還有便利店零售、藥店、母嬰零售等很多細分。
未來一段時間里，中國零售最關鍵的格局之爭，我們到底應該站在哪一派系？是從傳統零售的流量特征出發，繼續人找貨的邏輯，還是站在B2C電商角度，去實現場景的虛擬化，使得貨可以找人？
2.新零售有4大商業邏輯：
①重構人、貨、場；
②精準零售的進化之后是從萬貨商店到每個人的商店。說到無人店，提到最多的是亞馬遜那套系統，可以識別你是誰，然后實時打通你的支付場景。
③流量升級，流量密度的增加。新零售強流量和數據的重點是好玩，重塑活動的場景，提升體驗，把消費者搶過來。
④門店通過數據化提升經營效率。
二、新零售讓雙向流量成為可能
不知大家感受到沒有，在有些品類上，貨找人的效率更高，比如家電以及一些非標品、吃的東西，如海鮮、生鮮，大多數人還是覺得應該去看一眼，挑一挑。
線上B2C電商們基本已經放棄我們探討了近十年生鮮電商。
京東投資了錢大媽社區生鮮專營店，它的業態效率比B2C來得高，店在樓下，離用戶近很多。
“人找貨”和“貨找人”是兩個相反方向的流量模式，可以單向，也可以雙向。新零售讓雙向流量成為可能，回歸商業的本源。
新零售是什么？從電商的效率角度，簡單地說，新零售其實是技術驅動的零售效率提升模式，是“披著超市外衣的大前置倉”，以店為中心，倉店一體。
新零售把雙向流量導出來：
一方面消費者為某些品類去店里；
另一方面把有些品類做成O2O，使得流量可以是雙向的。
所以本質上新零售使人貨場之間發生了新的變化。
至于新零售線下往線上導流的邏輯，本質上還是需要大家以互聯網公司的視角看，而不是改良的大賣場。為什么？
因為新零售內部的一個重要的考核KPI，是線上單量要超過線下的單量。所以它還是有很強的互聯網思維。
在整個流量邏輯中，新零售的效率比傳統零售模式高很多。
三、新零售：重塑社區商業價值
弘章資本總結了一個有關行業形態創新的邏輯：今天我們看到一個大的全新的商業機會，就是社區商業重塑。
我們有一個很好的思路：“倒推”。
目前行業形態方面的成熟經驗都是與人們的居住環境、小區形式有關系的。當我們思考為什么某個業態在美國能火，在中國卻不能成功的時候，思路是：與城市規劃的方式有關。
我們今天需要思考的是：在中國目前已經成型的城市化格局中，如何倒推業態創新？如何使我們的業態效率最高？
從成熟市場看，社區商業消費要占到整體消費構成的60~70%。
根據歸納，社區商業有三大特征：
（1）商業功能是“便民消費”，離消費者近是一個重要訴求；
（2）社區商業的消費對象偏重家庭客群、學生、兒童，以中檔的家庭消費為主；
（3）在服務業態的配置上應突出“消費的便捷性”，服務業態的配置上應偏重家庭消費的組合。
因此，我們分析社區商業的五大關鍵業態：
①社區生鮮零售；
②生活方式雜貨；
③家庭娛樂；
④健康美麗；
⑤輕餐飲快休閑餐飲。
同時判斷，復合型的社區商業產品將在近年成為發展趨勢，具備5個特點：
①商業體量小規模化；
②空間主題鮮明化；
③“全業態”以便利為核心；
④商業趨向互動體驗型；
⑤業態功能趨向功能細化。
四、解析4個新物種
借助4個有代表性的新零售案例，思考現階段的餐飲類新零售面臨核心問題。
1.超級物種
超級物種實際上是一個餐飲集合店，為零售賦能，本質仍為電商平臺，也應用流量邏輯。
超級物種的母公司是永輝，我最佩服永輝的合伙人機制，在運營商方面，十年前的永輝與今天的永輝是兩個完全不同的狀態。
我覺得中國線下零售商中，最具創新和格局的就是永輝，已經在多年的發展中脫胎換骨。
超級物種是如何打造互聯網新零售的，分3個發展階段：
第一階段（培育期）：2017年前，每個物種配備專攻這一品類的合伙人團隊，既相互獨立又具備可供后期組合的相同基因，目前孵化出盒牛工坊、麥子工坊、鮭魚工坊、波龍工坊等8個物種；
第二階段（加速發展期）：2017年三月開始，新開出的超級物種將會借助永輝生活APP融入更多的線上基因。為此，超級物種在每個進駐城市建立中央大倉、鋪設城市干線物流，并以社區合伙人機制鏈接最后一公里；
第三階段（線上線下融合）：第二階段成熟后，與bravo綠標店、永輝上海會員店以及永輝生活APP共同組合成鏈接線下體驗與線上服務的互聯網新零售形態；
當然，零售業有不同的流派，我的流派是最相信密集開店戰略的。在我的零售經營哲學中，有一個核心叫做區域募集，能實現供應鏈效率的最大化。
生鮮傳奇創始人說，真正牛氣的零售業，不是長得好看，也不是體驗服務，而是像野草一樣，丟在任何一個地方都能存活。
這基本上屬于曾國藩的道路：結硬寨，打呆仗。在一個城市里做到密度非常高，是我們對零售的核心理解之一。
2.RISO未來店。它集“線下場景化+體驗化+產業生態鏈+高效供應鏈”于一體，打造全新的生活方式。但目前來說，RISO只是一個嘗試整體思路是體驗，增加好玩的東西。
3.海物會。致力于生猛海鮮的超級航母店，致力于打造海鮮集市、美食集市、主題餐飲、超市、空間美學于一體的商業模式。但事實上，它還是屬于純粹的餐飲，并沒有零售的邏輯。
4.Sp@ce的門店。用場景化思維售賣自然的生活方式。
思考：現階段的餐飲類新零售面臨核心問題
（1）新零售業態中高頻餐飲品類的供應鏈完全沒有與零售商品品類形成真正的互補、得以降低損耗。
（2）餐飲的品類邏輯是成敗的核心關鍵，新零售目前的品類組合選擇都沒有真正差異化，歸根結底是它對流量的要求太高。一線城市能夠完成，但二線的效果沒有那么好，人住得太分散，物流的效率不高。
（3）目前新零售模式都具有區域擴張復制的問題。所以盒馬的大店模型只驗證了一線城市，至少過去的思路是這樣，以后說不定有變化。
（4）成本和效率的平衡問題。
五、零售連鎖進化模式的全球趨勢
1.國際零售連鎖市場，孫正義：“時光機現象”
對于全球整體來說，軟銀的創始人孫正義有一個“時間機器”的理論。
美國、日本、中國這些國家的行業發展階段不同。所謂“時間機器”，就是指在日本、中國這些國家的發展還不成熟時，先在比較發達的市場開展業務，然后等時機成熟后再殺回發展中國家甚至比較落后的國家，就仿佛坐上了時間機器，回到幾年前的發達國家。
2.零售業和餐飲業正在跨界融合
3.生鮮電商仍是全球性難題
生鮮鏈條較長，損耗高，生鮮純電商模式訂單密度較難覆蓋成本，所以說，線上線下結合將是未來機會。
以生鮮為特色的品類需要有線下體驗，純線上不能滿足現有消費者的需求。
線下層面也并不完全是純線下店的形態，商品結構、業態組織要有創新，特別是要創造出用戶體驗的創新，以及用戶互動方式、結算方式創新。
圍繞消費需求來看零售要素，就是一個全場景的消費體驗。新零售很有可能就是上線加線下生鮮的破局點。
這也對供應鏈端提出了更高的要求，上游是天然分散，下游也是天然分散，中間是平臺，誰能夠把供應鏈、深加工做出來，是最對鏈接兩端的核心價值鏈。
簡要分享一個國際案例：Costco的競爭優勢
Costco以會員制+深倉儲為核心的商業模式，會員制做到了什么？
實際上是一種精選邏輯，就是越來越低的商品差價，但是給消費者做精選。
小米說要學這個精選邏輯，最核心的是要形成消費者認知和信任。小米這兩年的影響如此之強大，因素之一就是宅男們認為，小米給我推的任何一個東西都是好的，這點認知形成后流量就高了。
也就是說，線下的價值重現，是自有品牌的一個護城河。
對于趨勢，中國的農村零售會是一個大機會，我們不要總把眼睛放在上海這種一線城市，做零售就應該在一個比較二線三線的地方做，在當地稱王稱霸，誰也打不進來，我們稱之為：離消費者近，多業態發展。
來源|筆記俠
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