試錯之路跌跌撞撞，知乎未來何去何從？

文 | 《中國企業家》記者 李原

編輯 | 齊介侖  攝影 | 史小兵

對于絕大多數知乎員工來說，2018年歲末的裁員來得頗為蹊蹺。

最早從12月10日開始，網上即有傳言稱知乎正在大規模裁員，裁員比例高達20%，涉及業務全線。雖然確切離職人數一直未知，但記者從內部了解到，至少從各部門微信群統計來看，知乎員工總數已從1500多人減少了近200人。

對此，知乎官方表示，裁員傳聞不實，是公司正常人員調整和結構優化。通常互聯網公司年底員工“末位淘汰”最大值為8%~10%，知乎當下的“優化”比例顯然已超出了正常范圍。

目前，知乎裁員波及到的部門包括技術、產品、市場、短視頻等等，商業化團隊則是此次裁員的重災區。從2017年年初知乎正式啟動商業化以來，團隊持續膨脹，裁員前已超過了400人，其中包括不少應屆畢業生和試用期人員。據離職員工透露，商業化團隊裁員比例超過20%，新晉人員是首先被“優化”的對象。

近日，京東、美團、斗魚等公司先后傳出過裁員傳聞，但知乎的裁員還是令人感到意外。表面看來，知乎的境況并不如其他公司那么窘迫：2018年，一級市場資金吃緊，大量公司被迫赴港、赴美“流血上市”；而在這樣的環境下，知乎仍然在8月初拿到了2.7億美元的E輪融資。

外界的另一種猜測是，裁員或與11月底剛剛上任的CFO孫偉有關。孫偉曾任進口母嬰品牌特賣平臺蜜芽合伙人兼CFO，有10年的頂尖跨國投行工作經驗。在孫偉到來之前，知乎并未設立過CFO一職。孫偉的上任結合知乎剛剛獲得的E輪融資，有人認為裁員或許意味著知乎即將上市。

不過，記者從知乎內部了解到，知乎應暫無上市計劃，而且未來很可能會增加一輪Pre-IPO融資。

據券商專業人士分析，通常公司在IPO之前，很少進行裁員動作。未來在二級市場中，知乎很可能被歸為知識教育類企業，這類企業的靜態市盈率不是關鍵，投資者更需要看到它未來盈利的增長空間。知乎如果急于上市，更需要擴張業務，而不是節約成本。

知乎的部門裁撤與新業務探索仍在同時進行。據界面報道，短視頻是被精簡的業務部門之一，原本五六十人的團隊被裁掉了一半，剩下的人與社區其他產品團隊合并。但據記者了解，知乎在收縮短視頻人員的同時，也剛剛開始針對少量種子用戶內測一款名為“即影”的短視頻App。即影關注社交，鼓勵用戶在微信上分享，創始人周源也經常在這上面刷臉。

綜合各方消息來看，知乎的此次調整應該更多是業務、陣線、人員的精簡和重構。自2016年宣布商業化以來，知乎變局頗多，如今已到了一個階段性總結、重新優化產品結構及營收模式的時刻。面向未來，知乎何去何從？

商業化提速

2016年前，知乎一直沿著“慢公司”的節奏有條不紊地行進。周源在接受媒體采訪時多次提到，知乎是一次長跑，希望團隊能夠耐心地服務于核心用戶。

周源經常用城市建設的思維去思考知乎的模式。他很喜歡一本名為《美國大城市的死與生》的書，作者簡·雅各布斯反對美國戰后攤大餅式的城市擴張，提出城市的本質和活力在于其多樣性。對于規模擴張，周源一直極端謹慎。八年來，知乎的發展從群落、社區，一步步走向“城市”，直至今天變成一個眾聲喧嘩、難以一言蔽之的平臺。

2012年年底，堅持了兩年邀請制的知乎開始呈現疲態，周源把知乎比作“一個人口基數停止增長的城市”。2013年3月，知乎開放注冊。不到一年時間，注冊用戶從40萬增長到了400萬，蕪雜之聲隨之涌入。

2014年，開始有大V因不友善的討論環境離開知乎。周源將這時的知乎形容為雅各布斯書中“人口從700萬增長到900萬的紐約復興時期”，此時城市繁榮的前提是基礎設施的完善。

2016年，當周源仍專注于改善社區基礎設施時，戰場突然改變，外敵殺入。知識付費成為風口，眾多玩家涌入賽道，作為理所當然的“知識”領域代表，知乎沒有理由讓渡主權。

2016年愚人節，知乎的新功能“值乎”上線，用戶分享一條有價值的信息到朋友圈，關鍵部分被打碼，用戶可以通過付費閱讀完整信息。在值乎的官方視頻里，周源露臉：“很多人老是問我們怎么商業化，我很煩。于是我就帶著一個團隊做了一個商業化的東西，不就賺錢嗎。”

這個看似愚人節的玩笑，就此開啟了知乎的商業化寶盒。這一年，知乎推出了曾堅持不肯開放的機構賬號，上線了知乎Live、書店。

2016年，處于探索階段的商業化采取的還是獨家代理模式。2017年7月，知乎正式組建了商業化團隊，一年時間，團隊就擴張到超過400人，并同時配備了獨立的產品、技術、研發、策劃、銷售部門。除了為品牌制作原生廣告、搭建場景、設計線下活動，后來進化為流媒體廣告外，知乎還給予了品牌一些特殊工具，如“品牌提問”、“親自答”等。效果立竿見影，2017年知乎商業化收入達到了2016年的5倍。

知乎的商業化動作迅速得到了資本的認可。2017年1月，知乎獲得了來自今日資本領投的1億美元D輪融資，估值10億美元，邁入了獨角獸的行列。

2017年年底，周源第一次在烏鎮互聯網大會上現身，并被邀請參加馬化騰組織的豪華飯局，周源正式躋身互聯網最強權勢圈層。

2018年上半年，知乎商業化收入已經超過了2017年全年。這樣的成績，自然令金主們喜笑顏開，E輪融資也便水到渠成。

根據知乎官方公布的最新數據，截至2018年11月底，知乎用戶數已突破2.2億，同比增長102%。另外，2018年上半年，知乎商業廣告營收額相比上年同期增長340%，知識服務產品“知乎大學”提供了超過15000個知識服務產品，付費人次達到600萬。

從社區到廣場

與知乎趕潮一般的商業化進程并行的，是知乎接上日進斗金的地氣后，社區氣質變化引發的用戶爭議。

2016年后，許多知乎老用戶感受到了明顯不適。“草根”用戶大量涌入后，娛樂化內容注水，信息流中加入了過多廣告，渠道下沉意圖明顯。

一位參與過知乎早期社區運營的員工回憶：早年間知乎內部曾有意識地控制兩性問答的內容。雖然兩性是最熱門的大眾話題，但“這是一個容易水化的領域”。對此，知乎團隊親自操刀撰寫過優質的兩性問答，用來引導用戶創作。而當下的知乎，這種堅持已不復存在。首頁推薦話題中經常出現“有一個XX樣的女朋友是怎樣的體驗”、“你見過最渣的渣男有多渣”等內容。

在構成上，知乎來自二三線城市的用戶明顯增多，年輕用戶占比提高，原本的社區氛圍被稀釋，同時混雜了許多急于從知乎攫取流量和影響力的用戶。知乎從一個小眾的討論社區，進入到了人聲鼎沸的廣場，真正成為了“全民化”的知乎。

啟明創投主管合伙人甘劍平在很早就投資了知乎。那時，他沒有料到知乎今日的體量。“當時，投委會討論最大的問題是：知乎能做到100萬DAU，還是1000萬DAU？”在甘劍平看來，當一家公司用戶量級足夠大、覆蓋范圍足夠廣、被用戶歡迎也被政府關注時，運營商業化或者從社區走向平臺，就成為一個必然選擇。

當下的知乎，囊括了許多熱門產品的模式：如果把知乎看做一個知識付費平臺，分答、得到、喜馬拉雅是它的競爭對手；同時，知乎也可以被看做內容搜索和分發平臺，它有著百度和今日頭條的影子；如果瀏覽知乎的每日推薦，它似乎從微博的娛樂化思維中學到了不少招數；如果把知乎看做內容電商的導流入口，它又可以成為另一家“什么值得買”和小紅書。

有趣的是，盡管知乎有這么多產品的影子，它卻并不與其中任何一家形成直接的競爭關系。其秘訣在于：知乎多年在運營內容社區中積累的經驗、構筑起的護城河和差異化，足夠它自由地多摸索一段時間。況且目前的2.2億用戶，也還不會到達知乎的天花板。

在知乎最早期投資人、創新工場管理合伙人汪華看來，目前接受過相當教育的中國城市人口已達5億，而這些人向上的工具化的需求并未得到充分滿足。不同于抖音、微博等互聯網平臺對下沉人口紅利和娛樂化的追求，知乎選擇的是看似冷門、實則需要時間去觸發的大市場，紅利被延后。

仍在路上

知乎也曾經歷過一次來自今日頭條的挑戰。

2017年8月，今日頭條旗下問答產品“悟空問答”被曝高價挖角知乎300名大V。2017年11月，悟空問答進一步放出消息，2018年將拿出10億元用來補貼答主。

對于悟空問答的直接挑釁，知乎并未在商業策略上給予針鋒相對的回應。當時間進入2018年7月，不僅悟空問答放言投入的10億元未見蹤影，產品本身也被曝出與“微頭條”合并、被戰略性放棄的消息。這場曾轟動一時的挖角大戰，以知乎“躺贏”告終。

是抖音的崛起改變了今日頭條的既定戰略嗎？仔細分析，并非這么簡單。據曾經被悟空問答挖角的某知乎大V透露，頭條給大V們開出的條件像是一份勞務合同，其中規定稿費500元一篇、單月封頂1萬元，并對回答字數、更新間隔期、每月保底篇數等提出了嚴格要求。

多年來，知乎的發展不溫不火，幾乎從未給予創作者任何補貼。但從悟空問答的潰敗中不難發現，知乎對于大V們的吸引力，以及它獨特的社區運營策略，并非簡單的金錢攻勢可以取代。

為什么人們要花費時間精力去認真回答一個問題？一位知乎社區運營員工表示，大V們除了希望構建個人權威、打造品牌、拓展關系，將隱性利益轉化為顯性利益之外，更重視人與人之間的關系，這樣才能激發出高質量的回答。“在知乎上，關系與內容是相輔相成的。”

對于UGC的激勵，無外乎利益激勵和榮譽激勵。某個領域的專家，更能打動他們的，大概率是榮譽激勵、與高手過招的機會以及隱形的特權，比如更多的曝光機會、自定義權利、個人推廣等等。

而以上這些，都需要花費時間和精力去對社區的氛圍、環境、話題篩選和推送做出構建。比如如何反暴力、反灌水，如何推動用戶自治，類似這樣的社區運營經驗，知乎可以說已形成了一套完整的方法論。

那么，憑借多年積累打造的護城河，知乎會出于商業目的，不在意將它們悉數毀棄嗎？

記者接觸到的某知乎內部員工曾與周源有過交流。他認為，周源對于如何處理知乎目前龐大的用戶群，如何使用新技術將用戶更為有效地分層，也存在困惑。算法推送似乎是一個較為直接的模式，2017年周源在接受《中國企業家》雜志采訪時坦承，效果并沒有達到理想狀態，還有很大提升空間。

2017年，周源花了半年多時間，挖來了原百度NLP（自然語言處理）專家李大任出任知乎技術副總裁，希望后者首先著力解決的就是用戶更有效的分層和推送問題。

啟動商業化以來，知乎90%以上的營收來自廣告，知識付費產品還沒有創造出規模效益。對此，長期從事互聯網研究的天奇阿米巴基金投資合伙人魏武揮認為，目前知識付費平臺多靠微商推動，復購率很低，喜馬拉雅嘗試三年，每年仍需重復投入營銷成本，知乎在微商上動作不多，大概覺得這一模式不太適合自己。

“知識付費很像出書，過去出版社不會付給作者高于20%的版稅，知識付費分成則可以達到50%。而且書無論如何不會賣到200元一本，但線上賣199元的課多的是。從這個角度看，知識付費還可以做很多年。”魏武揮表示。

在早前的一次采訪中，周源說，知乎過去和現在都在做正確的事，而不是容易的事，做容易的事的App都慢慢消失了，而做難的事的App永遠有一席之地。

顯然，資本之外，知乎需要更多的時間。