隨著移動流量紅利見頂，國內的移動支付市場早已進入存量博弈的階段。對于那些超級巨頭而言，全球化已經勢在必行，這是前景可期的 " 第二戰場 "，也是潛力巨大的新增長極。

延續了六年的 " 紅包大戰 " 今年顯得有些冷清。

除了拿下春晚合作并高調宣布準備了 19 億 " 子彈 " 的百度之外，微信支付仍舊 " 不予參與 "，支付寶則維持了去年的標準，沒有更多地投入，銀聯云閃付僅表示 " 會有一些優惠活動 "。

作為移動支付發展歷程中重要的分水嶺，" 紅包大戰 " 的出現是撬動綁卡數量和普及移動支付的重要契機。而如今，它的熱度消退也意味著國內已經進入了存量博弈的階段。

與此同時，在境外市場，一場看不見硝煙的移動支付戰爭已經悄然升級。支付寶、微信支付和銀聯云閃付，都在以各自的方式開疆拓土。

不過，與騰訊和銀聯相比，螞蟻金服展現出了更強烈的決心。通過 " 出海造船 " 的方式，資本、技術和能力全方位輸出，致力于在更多國家和地區與合作伙伴一道 " 復制 " 支付寶。

自 2014 年全球化正式被提為核心戰略以來的五年里，已有印度、泰國、菲律賓、印尼、韓國、馬來西亞、巴基斯坦、孟加拉、中國香港 9 個支付寶本地錢包落地生根。

本月 9 日，支付寶宣布和其生態伙伴服務的全球用戶數已超過 10 億。可以預見的是，全球化戰略的高速推進不僅成為了支付寶用戶增長的新引擎，境外市場所蘊藏的機遇與紅利更是全面打開了螞蟻金服的想象空間。

達沃斯、支付寶與全球化

在剛剛落幕的達沃斯世界經濟論壇年會上，應聯合國秘書長的普惠金融特別代表、荷蘭王后馬克西瑪的邀請，螞蟻金服董事長兼 CEO 井賢棟又一次分享了支付寶的經驗。

這是井賢棟第 4 次參加達沃斯論壇。但與往年不同的是，今年他不僅把支付寶 " 帶 " 進了達沃斯小鎮，覆蓋了超過八成的商戶；他的分享也從支付寶的中國經驗拓展到了 " 一帶一路 " 的本地化實踐。

"1+9" 的新格局讓大家看到了一個全球化的支付寶正在顯現。而一個有意思的 " 插曲 " 是，支付寶的誕生也與達沃斯論壇，這個以 " 致力于改善全球狀況 " 為宗旨的國際峰會有著深刻的淵源。

一個在阿里系內部廣為流傳的版本是：2004 年，馬云連續第四年參加達沃斯論壇，這年的論壇上都在討論企業社會責任，一開始他覺得空洞，聽著聽著就坐不住了。

腦子一熱，馬云一個電話就打回了杭州，" 立刻、現在、馬上，我們啟動支付寶項目。" 末了，還加上了那句流傳甚廣的話，" 如果有人要坐牢讓我去坐吧。"

在后來的很多采訪中，馬云都曾提及，在是否創辦支付寶上幾度猶豫，主要顧慮在于當時電子支付牌照沒有放開，自己搭建擔保支付系統既面臨法律的風險，也面臨技術的難題。

所以，從這個意義上來說，支付寶從達沃斯 " 誕生了 "。

在支付寶上線后的前十年里，它從支付開始，立足境內市場，逐漸搭建起了一個科技金融體系。而從 2014 年起，全球化正式被提為螞蟻金服的核心戰略，由此開啟了以本地錢包為核心的全球化之路。

2016 年 10 月，井賢棟接任螞蟻金服 CEO，帶領團隊制定了全球化、科技、責任三大戰略關鍵詞，并提出 " 未來 10 年將和合作伙伴一起服務全球 20 億人，為 2000 萬小微企業提供多種普惠金融服務 " 的戰略愿景。

自此，支付寶的全球化步伐全面加速。

從印度的 Paytm 項目開始，到最近巴基斯坦和孟加拉本地錢包落地，一大批支付寶的技術人員和高管頻繁往返于不同的國家和地區之間，" 飛行 " 已經成為了大家的常態。據說，董事長井賢棟 " 一年吃了超過 200 頓的飛機餐 "。

All in 全球化的成效是顯而易見的。

最先落地支付寶本地錢包的印度 Paytm，用戶量從 3 年前的 3000 萬提升到了超過 2.5 億用戶，一躍成為全球第四大電子錢包。在韓國，越來越多企業主管使用 Kakao Pay 給員工發紅包；在馬來西亞，Touch ‘ n Go 用戶可以手機掃碼過閘坐地鐵；在印尼，DANA 用戶可以在手機上繳社保；在中國香港和菲律賓，AlipayHK 和 GCash 已實現同一個二維碼 .....

意義非凡的 " 第二戰場 "

去年年中，支付寶曾公布過其國內用戶數達 7 億人。

一個可以參考的數據是，中國互聯網信息中心統計，截至 2018 年 6 月，我國網民規模達 8.02 億，上半年新增網民 2968 萬人，較 2017 年末僅增長 3.8%。除去老人和孩子，國內移動支付已經觸及增長的 " 天花板 "。

而一旦進入存量市場的博弈，對于幾家支付巨頭而言，后續增長也將愈發乏力。從這個維度來看，螞蟻金服的全球化不僅是在已經固化的國內支付市場之外，開辟的 " 第二戰場 "，更是延續其價值和增強競爭力的重要途徑。

中信證券曾經總結出一個螞蟻金服的增長公式：平臺盈利能力提升 × 生態協同效應增強 × 全球網絡串聯效應。在這其中，盈利能力是基礎，而另外兩個元素則是實現乘數級增長的關鍵。

中信證券認為，螞蟻金服全球化進程中的 9 個本地錢包，每一個都可能發展成為獨立金融生態，而串聯起來是一個覆蓋多個國家和地區的支付網絡，這不僅可以提升平臺的變現效率，同時還可以增強生態的反脆弱性。

從螞蟻金服的商業模式來看，已經形成了通過支付寶等入口連接廣泛的場景、用戶，然后對積累的數據進行打磨、沉淀、商用，最后通過平臺輸出和復制的完整鏈條。每一個獨立的數字金融生態亦為客觀。

事實上，這一切正在發生。

在印度，" 碼商 " 規模已經超過 700 萬，基于此，Paytm 參照網商銀行，為當地小微電商、農戶提供類似的信貸服務。而去年，巴基斯坦的 Telenor 小額信貸銀行也在手機錢包 Easypaisa 的基礎上啟動了該國首個數字納米貸 "Easypaisa 貸款 "。

以后者為例，該產品效仿支付寶上針對小微商家的 "310"（3 分鐘貸款、1 秒鐘到賬、0 人工干預）貸款模式。如今，它已經實現了在 2 分鐘內，可被處理并轉移到巴基斯坦用戶的 Easypaisa 賬戶，同樣也無需到銀行辦手續，也無需填文件。

而從這幾個市場的潛力來看，支付寶的全球化進程才剛剛開始。

在 " 一帶一路 " 沿線國家，人口密集，且普遍年輕化，金融基礎服務供給不足。有第三方粗略統計，這些國家，尚有 20 億人沒有銀行賬戶，僅 10% 的人持有信用卡，有貸款需求的人中僅 21% 通過正規金融機構獲得貸款。

以去年剛剛落地本地錢包的地區為例，巴基斯坦人口約 2 億，其中 35 歲以下的勞動力有約 1 億人，世界銀行的數據顯示，目前仍有 1 億人無法獲得基礎的金融服務。孟加拉也是人口超過 1.6 億的典型的 " 小鮮肉之國 "，數字金融潛力巨大。

談及從發展中國家開始業務的原因，井賢棟曾提到，過去 50 年的事實證明，技術可以推動金融業變革。目前，發達國家金融業利潤太高，變革動力不強，新興市場基礎設施正在完善，反而遍地機會。

全球化與全球本地化

全球化并不新鮮。過去多年來，一大批中國企業前赴后繼 " 走出去 "，但能夠真正深入當地、取得重大成功的案例，可謂寥寥。全球化的最大挑戰，恰恰在于本地化。

而螞蟻金服卻從一開始就選擇了難度最高的一條路，即 " 出海造船 "（本地企業 + 技術輸出）模式，它對于自己全球化戰略的準確表述是：全球本地化（Glocal）。

與過去中國企業走出去的主流方式：" 借船出海 "（貼牌出口）、" 買船出海 "（投資并購）不同，" 出海造船 " 更重視本土化，注重經驗和技術的分享，培育當地經濟發展的新動能。

關于全球化，井賢棟曾談及 4 個 G 的目標：全球化的愿景、全球化的思考、全球化的知識，全球化的人才。即找到擁有共同愿景的合作伙伴，以專業的知識和人才實現技術的本地化應用。

尤其，支付寶最早 " 出海 " 的地區都是金融基礎服務薄弱的發展中國家和新興經濟體。以最早的印度本地錢包 Paytm 為例，面對當地網絡不穩、流量不足，甚至停電頻繁等基礎設施 " 硬傷 "，在技術和流程上都要作出改變。

一個細節是，原來在中國，以支付寶的風控標準，一筆交易超過幾秒鐘就會拒絕，但印度的通訊慢，交易時間就要延長。停電太頻繁，螞蟻金服就啟動了 " 同城雙活 " 機制，即設兩個同時運轉的機房，以防一個機房出狀況。

此外，印度大多數人用的智能手機偏價錢便宜內存小硬盤小，加上印當地度的移動互聯網遠不像中國那么穩定和流暢，所以 Paytm 的應用不能做得很大，耗費的流量越小越好。

除了要因地制宜地解決當地技術安全性和適用性等方面的問題，不同市場的文化習俗和需求痛點也都截然不同，這也對場景的選擇、產品的開發、以及運營的方式提出了新的挑戰。

以去年剛剛完成支付寶 " 本地錢包 " 升級的巴基斯坦為例，目前流向巴基斯坦的國際匯款平均每年高達 200 億美元，約占巴基斯坦 GDP 的 7%。其中，馬來西亞是最受歡迎的匯款地點之一。

所以，支付寶和其當地的合作伙伴——手機錢包 Easypaisa 把解決跨境匯款的安全性和實效性作為了一個切入口。從立項到上線僅用了 168 天，基于區塊鏈技術的跨境匯款產品便正式 " 通車 "。

在產品上線的發布會上，井賢棟臨場發揮了一下，" 金融服務未來會像巴基斯坦人民愛吃的烤馕餅一樣，隨時隨地、無處不在 "。這句話原本是，" 金融服務會像自來水一樣。" 但是，連著吃了好幾頓烤馕的他意識到，對于水資源極度匱乏的巴基斯坦而言，老百姓對烤馕遠比自來水更熟悉。

螞蟻金服國際事業部本地錢包技術負責人熊務真將 " 出海造船 " 戰術總結為 " 穿越無人區 "。因為 " 本地化 " 并不是簡單對技術和模式的復制，而是從 0 到 1 的二次創造，重新趟出一條路。

不過，最難走的一條路往往也蘊藏著最多的可能。

來源：馨金融