凡客的起落浮沉的背后：認(rèn)真做一件產(chǎn)品即可觀點(diǎn)
文/易北辰
PPG和凡客都是營銷高手，在廣告史上可以書寫下輝煌的一筆。但衡量一個公司看你用什么標(biāo)尺，如果用產(chǎn)品，PPG和凡客都是垃圾！
凡客的前輩PPG
服裝界的戴爾，這是當(dāng)時所有人對PPG的贊譽(yù)，這家成立于05年10月的網(wǎng)絡(luò)服裝直銷公司，以男裝為主打產(chǎn)品，通過電商和傳統(tǒng)零售結(jié)合，打造全新的線上品牌，以現(xiàn)代呼叫中心和無處不在的合作聯(lián)盟廣告風(fēng)靡一時。07年曾斬獲年度最佳商業(yè)模式獎，就是這樣風(fēng)光無二的明星企業(yè)，2010年忽然資金鏈斷裂、拖欠貨款、投資糾紛，一個年輕的服裝巨人轟然倒下。
而在此時，起于青萍之末的凡客確一路高歌猛進(jìn)，似乎在告訴人們，PPG之殤，只不過是PPG管理、團(tuán)隊出問題了！沒有不成功的事，只有不成功的人，于是從血泊中扛起服裝界戴爾的大旗，繼續(xù)高歌猛進(jìn)。2010年接過PPG未盡事業(yè)的凡客意氣奮發(fā)。2010年凡客誠品對外宣稱銷售規(guī)模已經(jīng)達(dá)到20億元，2011年將目標(biāo)提升至100億元，2012年目標(biāo)300億，2015年目標(biāo)銷售規(guī)模超過1000億。
陳年放出豪言：“我希望我將來能夠把LV收購了，然后就賣跟凡客誠品一樣的價錢，我也希望把匡威收購了，帆布鞋就賣50塊，卓越用了6年時間才實(shí)現(xiàn)過億，凡客誠品只用了一年，未來5年凡客誠品將在國內(nèi)成為一個1000億元規(guī)模的公司。現(xiàn)在凡客誠品還沒有力量收購LV，但不是沒有可能，我們也不是妄自尊大，凡客誠品大概需要5-10年的時間才有可能收購LV，我們已經(jīng)看到聯(lián)想收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，也看到了吉利收購了沃爾沃”。“
時過境遷，凡客步PPG后塵
2015年銷售過1000億，時光流轉(zhuǎn)，當(dāng)下就是2015年，審視凡客，曾今的豪言，今朝完成了幾層？
理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)和骨感。2012年3月，凡客首任CFO、財務(wù)總監(jiān)、主管營銷副總裁等多位高管離職。凡客取消IPO計劃。2014年6月，凡客資金鏈告急，斷臂自救，出售陳年賴以為傲的核心資產(chǎn)：如風(fēng)達(dá)。對于如風(fēng)達(dá)出售一事，凡客誠品CEO陳年在微博中發(fā)出感嘆：“在凡客6年的歷程里，如風(fēng)達(dá)的貢獻(xiàn)不可磨滅。有了中信產(chǎn)業(yè)基金的支持，如風(fēng)達(dá)在專業(yè)快遞的方向上，一定會有更強(qiáng)大的未來。”
凡客成立以來已經(jīng)經(jīng)過七輪融資。前六輪分別來自聯(lián)創(chuàng)策源與IDG、軟銀賽富、老虎基金、淡馬錫與嘉里集團(tuán)等，總計約4.22億美元。最近一輪融資由小米公司董事長兼CEO雷軍領(lǐng)投，IDG、聯(lián)創(chuàng)策源、賽富、啟明、淡馬錫、中信、和通等股東均參與了投資。至此，凡客共獲得融資5.22億美元。雷軍此時的領(lǐng)投，被認(rèn)為是對于凡客和陳年的出手“相救”。在大眾的印象中，除了T恤、帆布鞋和有點(diǎn)模糊了的“凡客體”的營銷宣傳外，凡客的聲音越來越小，如果不是雷軍出來為它站站臺，凡客和陳年幾乎淡出公眾視野，凡客逐漸在移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中走向邊緣化。
”膨脹“和”失控“這是陳年對野蠻生長中凡客的總結(jié)，從風(fēng)光無二都斷臂自救，凡客究竟怎么了？
凡客問題出在哪？
創(chuàng)業(yè)就是個大坑，跳進(jìn)去很容易，爬出來的沒幾個。凡客這些年又掉進(jìn)了多少坑？
大坑一：公司需要那么多人嗎？
陳年自述：2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領(lǐng)導(dǎo)就有三四十位，凡客卻步步陷入危機(jī)。現(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團(tuán)隊只有7個人，但業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)得很順暢。我不免想，以前那么多人平時都在干嗎？
大坑二：公司的核心要管是人？
陳年自述：現(xiàn)在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經(jīng)為了達(dá)到年銷售額100億的目標(biāo)，倒推需要擴(kuò)張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔(dān)這樣的業(yè)務(wù)量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監(jiān)。
那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應(yīng)該是價值。
大坑三：產(chǎn)品沒有一件可以拿得出手
陳年自述：在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪里。第一次真正點(diǎn)醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。
2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴(kuò)張是上個時代的做法，未來的企業(yè)會像小米一樣，以用戶需求為導(dǎo)向，用產(chǎn)品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認(rèn)為從用戶的增長去預(yù)估業(yè)務(wù)的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發(fā)達(dá)了，也不必來擠對我吧。這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月后。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當(dāng)我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因?yàn)檫@也是我第一次看到這么多真實(shí)的產(chǎn)品。我挫敗地發(fā)現(xiàn)，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。
凡客涅槃
雷軍曾點(diǎn)出凡客死穴：“不夠?qū)Ｗⅰ⒉粔驑O致是凡客遇到問題的原因。”雷軍開出的藥方是“去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI”。現(xiàn)在打開凡客的官網(wǎng)，沒有了百貨商店的五花八門，一件白襯衫、一件輕型羽絨。簡簡單單、干干凈凈。少了一些繁華，多了一些禪意。
豹變這個詞近日用的太爛，但是放在此時今日的陳年身上一點(diǎn)不為過。今日的凡客，不是名牌，亦沒有大佬。融資和類“凡客體”的熱門事件，已經(jīng)在陳年的日程表中找不到位置。更多的是一個匠人之心，踏踏實(shí)實(shí)，做一件襯衫，一條羽絨。
大道至簡，每一個企業(yè)家都應(yīng)該認(rèn)真地問自己：我在認(rèn)真地做一款產(chǎn)品嗎？公司亦然！
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