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“要放棄什么”和“如何放棄”必須有系統(tǒng)地進(jìn)行。不然它們永遠(yuǎn)會被擱置下來，因?yàn)樗鼈儚膩聿皇鞘軞g迎的政策。

在我們現(xiàn)今所處的動蕩不安的巨變時(shí)代，變革是常態(tài)。說真的，變革是痛苦和冒險(xiǎn)的，尤有甚者，變革要下很多苦功夫。但是，除非一個(gè)組織認(rèn)定主導(dǎo)變革是它的任務(wù)，否則這個(gè)組織（不論是企業(yè)、醫(yī)院、大學(xué)等等）就不可能幸免。在一個(gè)結(jié)構(gòu)變遷一日千里的時(shí)代，惟一能存活的只有能領(lǐng)導(dǎo)變革的人。

“創(chuàng)新型組織”在今天是熱門話題。但是，單單使一個(gè)組織愿意接受創(chuàng)新，甚至把它組織起來創(chuàng)新，仍然遠(yuǎn)不足以使它成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的做法，有時(shí)甚至還分散了注意力，并誤入歧途。因?yàn)樽鳛樽兏锏念I(lǐng)導(dǎo)者，并不僅僅是愿意接受新的、不同的事物，還需要有意愿和能力來改變現(xiàn)行做法。它需要制定出“由現(xiàn)在創(chuàng)造出未來”的策略。

放棄昨天是第一原則

放棄昨天是第一原則，同時(shí)也是其他原則的基礎(chǔ)。首先，就是要把投注到無效領(lǐng)域的資源釋放出來。事實(shí)上，除非卸下昨天的包袱，否則創(chuàng)造明天就是一句空話。留住昨天是困難的，而且極度耗費(fèi)時(shí)間。保存昨天，就是把組織里最珍貴、最有價(jià)值的資源以及最優(yōu)秀的人才，繼續(xù)投注到毫無效果的事情上。然而，做任何與以往稍有不同的事，總會遭遇未曾預(yù)期的困難，更不要說創(chuàng)新了。因此，變革需要已證明能力高強(qiáng)的人來領(lǐng)導(dǎo)。如果這些人一直致力于保存昨天，那他們當(dāng)然就不可能有機(jī)會創(chuàng)造明天。

因此，整個(gè)機(jī)構(gòu)變革的首要原則就是：做“有系統(tǒng)的放棄”（Organized Abandonment）。

變革的領(lǐng)導(dǎo)者定期對每一種產(chǎn)品、每一項(xiàng)服務(wù)、每一個(gè)流程、每一個(gè)市場、每一個(gè)分銷渠道、每一位顧客和最終使用者的存在價(jià)值加以審辨。并且要很認(rèn)真問這樣的問題：“假如我們未曾做這件事，以今天我們所知，還會不會做？”如果答案是否定的，我們不應(yīng)該說“讓我們再研究研究”，而應(yīng)該問：“現(xiàn)在我們應(yīng)該怎么辦？”組織認(rèn)定了要改革，就要采取行動。 

三種情境：請直接放棄

以下三種情形，應(yīng)當(dāng)采取的措施都是：直截了當(dāng)?shù)胤艞墶?/p>

1.如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程，仍然有“幾年的好日子”可過，那么就應(yīng)該放棄。這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程，常常需要耗費(fèi)最多的心力和最大的努力，并且牽絆了生產(chǎn)率最高、最能干的人。而且我們常常高估了這些舊產(chǎn)品、舊服務(wù)、舊市場和舊流程的“壽命”。通常，它們并不是行將就木，而是根本已經(jīng)壽終正寢。正如古老醫(yī)學(xué)諺語所說：“沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴、更徒勞無功的事了。”

2.如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程留存的惟一原因，只是因?yàn)樵跁?jì)賬上已經(jīng)完全注銷了，而沒有其他任何價(jià)值，那么就應(yīng)該將它丟棄。只有在會計(jì)賬上資產(chǎn)才會被注銷。從管理的角度來看，沒有“不花錢的資產(chǎn)”（cost-less assets），只有“沉沒成本”（sunk cost）。不應(yīng)該問“這些資產(chǎn)曾經(jīng)花了我們多少錢？”而應(yīng)該問“它們現(xiàn)在會產(chǎn)生什么？”資產(chǎn)看起來好像不必再花錢，只是因?yàn)槌杀驹跁?jì)賬上已經(jīng)被注銷了，這些并不是真正的資產(chǎn)，只是“沉沒成本”。

3.應(yīng)該放棄的最重要的理由，就是為了保住昨天而保有舊有并式微的產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程，致使新的、成長的服務(wù)或流程被窒礙或被忽視。

如何放棄

“如何放棄？”與第一個(gè)問題同樣重要，事實(shí)上爭議性更高，并且更困難。因此，有必要做一些比較小規(guī)模的嘗試。

在一個(gè)快速變革的時(shí)期，“怎么做”可能比“做什么”更容易過時(shí)。因此，變革領(lǐng)導(dǎo)者要審視每一種產(chǎn)品、服務(wù)、市場和流程，常常問這樣的問題：“假如我們是今天開始才做這件事，以我們今天所知，我們會不會以現(xiàn)在的方式來做？”即使對成功的產(chǎn)品、服務(wù)、市場和流程，也不例外。

這對企業(yè)的各方面都可以適用。對銷售商和銷售渠道特別有效，但是在這方面反而是很多企業(yè)忽略甚或輕視的。在一個(gè)快速變革的時(shí)代，銷售商和銷售渠道的變革比任何其他事物都要快。同時(shí)，“信息革命”對它的影響也最大。 

銷售商和銷售渠道當(dāng)然是商業(yè)名詞，但是每一個(gè)組織都有它自己的“銷售商”，而他們正是每一個(gè)組織里的第一個(gè)顧客。

例如，美國大學(xué)吸引高中生申請大學(xué)的渠道，一向是經(jīng)由高中的輔導(dǎo)老師。但是越來越多的學(xué)生和家長開始在不同的雜志、書籍等等尋找大學(xué)測評資料。有些美國的主要大學(xué)開始重視這些新的營銷渠道，因而大幅提高了申請者的質(zhì)與量，但同時(shí)并未減少他們對高中輔導(dǎo)老師的“促銷”。同樣，健康維護(hù)組織（HMO）也越來越成為醫(yī)院的營銷渠道。不過10年前，醫(yī)院的渠道一直都是醫(yī)生。現(xiàn)在，醫(yī)院越來越通過HMO來與醫(yī)生和病人接觸。

“要放棄什么”和“如何放棄”必須有系統(tǒng)地進(jìn)行。不然它們永遠(yuǎn)會被擱置下來，因?yàn)樗鼈儚膩聿皇鞘軞g迎的政策。

下面是一個(gè)成功的例子：

某一家頗具規(guī)模的外包服務(wù)公司，從上到下，每個(gè)管理層，每月的第一個(gè)星期都用來開“放棄”的會議。在每次會議中，檢討企業(yè)里的某個(gè)部分，譬如，第一個(gè)月：某一種服務(wù)；下個(gè)月：業(yè)務(wù)涵蓋的地區(qū)；第三個(gè)月：某種服務(wù)組織的方式等等。一年內(nèi)，這個(gè)公司把自己從頭到腳檢討一遍，包括人事政策。一年內(nèi)，差不多有三四個(gè)重大的決策是關(guān)于應(yīng)該“放棄什么樣的服務(wù)”，而有兩倍的決策是關(guān)于“方法上應(yīng)該怎么改變”。同時(shí)，每一年由這些會議中也產(chǎn)生了三五個(gè)新主意。所有關(guān)于變革的決定——不管是要放棄什么，怎么樣放棄，要從事哪些新的服務(wù)，每個(gè)月都告知所有管理層的人。而一年兩次，所有管理層要提出報(bào)告，說明會后已經(jīng)采取了什么行動，變革的結(jié)果如何。自從這個(gè)公司從在八九年前開始如此有系統(tǒng)地放棄以后，增長達(dá)4倍（通貨膨脹調(diào)整以后）之多。至少有一半可以歸功于它有系統(tǒng)的放棄政策。