連蘋果也會遭遇創新者困境，企業究竟該學誰？創投
蘋果是否已失去創新的源頭活水？
2015年，蘋果公司獲得了大豐收，產品銷量大增并創下了天文級數字營收，但位于庫比蒂諾的這家科技巨頭已經開始面臨諸多挑戰和嚴峻的未來，其高端定位的“撇脂策略”面臨著中國華為等公司的猛烈挑戰。
我們今天可以不夸張地說，蘋果公司的最好日子已經快結束了，因為我們知道蘋果的成功基因是創新，而蘋果公司的持續創新已經出現瓶頸，開始遭遇“創新者的困境”，蘋果似乎已經把自己困在了高端消費者的世界當中，利潤率雖高，卻也導致了份額下降，谷歌公司的Android已經奪下了智能手機市場80%以上的份額，越大的市場便意味著有越多的人去做這個系統的軟件和對系統的創新。
而蘋果最初的領先優勢導致它不愿放下利潤來奪取低端市場。核心產品創新越來越難，蘋果公司已經很久沒有、也很難有像iPhone、iPod等顛覆性的創新產品了，并非蘋果公司不努力，而是創新太難了，這就給華為等公司帶來了巨大的機會。
企業發展面臨系統性挑戰：“一招鮮，吃遍天”不再靈驗
從蘋果的遭遇我們不難看到，傳統企業謀求競爭優勢和高速發展的抓手非常繁雜。回顧當初，很多企業往往是借助于某一個獨到的策略而獲得了短暫的競爭優勢，所謂一招鮮，吃遍天。
這種“一招鮮，吃遍天”的管理思維仍然被絕大多數企業所信奉，每個人都認為某某企業的成功就是因為某一到兩個因素，而實際上，很少有企業只依靠某一個金點子、某一個管理妙招就能帶來成功，現實中的市場遵循“成者為王，敗者寇”的法則，因此失敗的企業，即使采取了很多其他企業的成功經驗后失敗了，在市場上也沒有發言的機會。
所以我們在思考企業的成功之道時，需要對諸多影響企業成敗的要素進行系統性的思考，并不是給企業一個成功的標準答案，而是希望提供一個成功企業的思考框架和基本的邏輯，并在實踐中去檢驗是否有效。
管理模式三大支柱：戰略、人才發展、互聯網引擎
通過多年的深度研究和實踐探索，我對大量的成功企業和失敗企業做了比較性分析，并進行了反復的深度思考，逐漸將核心競爭力清晰地聚焦在三個維度上：戰略、人才發展、互聯網引擎。
在構建管理模式三大支柱時，首先一個基本的思想就是必須有理有據。有理即必須有成熟的、經過實踐反復檢驗有效的管理理論做支撐，而不能僅僅依靠某一個人的個人經驗和觀點；有據，即該模式必須經過大量的實證檢驗和數據支持，不斷地在實踐中進行雕琢和優化。實際上，我所思考的管理模式三大支柱的探索仍然在進行中。
我提出的管理模式三大支柱的理論基礎是基于資源的核心競爭力理論。普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》一文后，核心競爭力的概念迅速被企業界和學術界所接受。與物質資本帶來競爭元素不同的是，公司的核心競爭力不僅不會在使用和共享中喪失，而且會在這一過程中不斷成長。
核心競爭力的基本特征主要體現在三個方面：首先，核心競爭力應反映客戶長期最看重的價值，要對客戶的核心利益有關鍵性的貢獻；其次，核心競爭力必須具有獨樹一幟的能力，并且難以被競爭對手所模仿和替代；第三，核心競爭力應具有延展到更廣泛市場領域的能力。由于核心競爭力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對于核心競爭力的重視和研究，實際上是將企業競爭優勢的生成問題轉化為獲取和保持企業競爭優勢的問題，進而賦予企業可持續發展的基礎。
我構建的管理核心三大支柱是希望既有理論的支撐，又具有實際運作的抓手，可以通過實實在在的項目、工作、任務來落地。這樣有別于學院派教授的曲高和寡，又避免實業人士缺乏嚴謹實證的以偏概全，希望真正能夠在實際工作中起到指導的作用。
1.戰略支柱
戰略的本質是選擇，而目前經典的戰略理論就是哈佛大學波特教授的“三大戰略”：總成本領先戰略、差別化戰略、專一化戰略。
很多企業或管理學者聲稱自己構建了全新的，適應新時代、新常態的種種戰略，實際上都沒有太多的嚴謹實證做支撐，往往只是個案的分析或個人的觀點。
而我在構建戰略的時候，還是回歸經典的戰略思想，旨在保證企業的戰略選擇是為了發揮企業內部的資源、能力、知識、文化優勢來適應外界環境的變化，從而擊敗競爭對手獲取可持續的競爭優勢。
我們來看一個案例：3M的持續創新。
3M公司沒有如今蘋果、Google那么紅火，但實際上這家公司卻是真正最具有創新基因，并將差異化的戰略持續幾十年的卓越公司。今天，3M擁有6萬多種產品，全球有超過一半的人每天直接或間接地接觸到3M的產品。
在中國，3M 50%的銷售額來自過去4年開發出的新產品，10%的銷售額來自過去1年開發出的新產品。在這個家喻戶曉的企業里，創新無處不在。不論是研發人員，還是管理、服務人員，創新總是他們工作中不可或缺的一部分。他們以自己的方式發現創意，以自己的方式演繹創新，締造了一個又一個產品和技術創新的神話，從而將整個公司推上了“創新之王”的地位。3M的戰略有所謂的七大支柱，大家有興趣的話可以去看專門的資料。
由此，我們可以歸納戰略的實踐要點：
戰略的專注：戰略是明確一家企業的發展方向和目標，而方向和目標是不能隨意更改的，必須在戰略制定的過程中充分論證，而一旦確定，至少堅守50年！3M確定戰略就是通過持續創新來尋求差異化，這種戰略堅守了將近100年，從而形成了如今的格局：競爭對手只能是模仿，但很難超越。
戰略體系的一致性：例如差異化戰略必然是差異化的人才策略；低成本的公司必然強調工匠精神；戰略所涉及的多個要素，例如國家政策、行業特征、競爭對手、公司能夠整合的資金和人才等資源等等，都需要做一致性的檢驗和匹配。
杜絕管理時尚（management fashion）：不建議將自己的公司做小白鼠，追求一些所謂的最新管理技術和方法，企業還是需要扎實地走適合自己的道路，采用最適合自己的管理之道——也許會被很多人批評不時尚。
我們的研究表明，很多公司成功的戰略剛開始可能并不清晰，都是在逐漸探索和優化后才逐漸清晰的，例如戴爾的直銷低成本戰略和小米的粉絲低成本戰略，一旦戰略確定后，就需要專注，堅持沉靜管理，而采用騎墻策略、不斷進行戰略的重大調整的，都不是成功的戰略。
2.人才發展
人才發展是指建立有效吸引、使用、培育、保留優秀人才的組織系統，構建完善的人力資源體系成為企業可持續發展的第一要務，人才成為企業發展的真正主體和持續動力。
中歐國際工商學院管理學教授忻榕認為：“人才發展戰略之所以重要，原因在于它是企業競爭優勢的重要源泉。”人才發展是企業經營的根本，它是企業戰略落地的關鍵。忻榕教授還專門設計了極具理論功底和實操價值的人才發展五星模型，包括企業文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發展五個方面。
博爾捷集團多年來與中歐國際工商學院聯合開展了中歐-博爾捷薪酬指數、招聘指數研究，一個深刻的啟迪就是：人才發展是一項需要多維度均衡發展的百年過程，這些多維度、多要素之間相互銜接、緊密交織，構成了一個完整有效的人才培養模式，而這個過程遠遠超出了招聘和甄選的范疇，是公司留住人才、保證發展的關鍵。
我們再來看一個案例：以色列的人才。
以色列面積只有2.1萬平方公里，其中2/3國土都是不適宜居住的沙漠，氣候嚴苛，每年約10個月不見滴雨，是一個自然環境和地理環境非常惡劣的地方。由于歷史和宗教原因，以色列自建國始，和比鄰的國家關系一直處于緊張狀態。
但是，就是在這么嚴酷的環境里，800萬猶太人創造了“以色列奇跡”：2014年，以色列GDP達2913.57億美元，世界排名36位，人均GDP達到37035美元，世界排名25位，是中東地區工業化、經濟發展水平最高的國家。
美國外交政策專家丹•塞諾和以色列專欄作家索爾•辛格合著了《創業的國度:以色列經濟奇跡的啟示》，他們對以色列社會環境和經濟奇跡進行了深入分析，回答了一個價值數億美元的問題：哪些內在動力使以色列成為一個創新和創業的強國？以色列的專長是出人才，是人才成就了以色列。
人才發展也給投資界帶來深刻的啟示：最頂級的投資者對一家企業做盡職調查時，最關鍵的工作不是審核財務數據，不是盤點公司的物質資產，而是多角度、長時間地審視人才團隊，強調人才的質量＞人才的數量，關注人才的整合與使用情況等等。人才發展的盤點，決定了高風險投資的成功幾率。
3.互聯網引擎
互聯網引擎是當代企業高速發展、實現戰略目標的動力。互聯網引擎最核心的是一系列重要的思維模式，這有點類似于“思路決定出路”的味道，但互聯網引擎的思維模式，其內涵要豐富得多，包括有很多極具創新的思維要素，成為企業戰略設計和戰術安排的動力源泉。
在互聯網企業進行了持續的實踐和艱苦的探索，我當初創立并運作互聯網企業——歐孚視聘時，曾大膽借鑒中歐陳威如教授的平臺共贏生態圈思維，提煉出具有實戰操作的新思維：基礎服務免費，增值服務收費；快速迭代，持續創新；數據驅動，科學決策。
在實踐中，歐孚視聘的良好發展，極大地得益于我提出的“互聯網引擎提供的動力”。為了充分提升互聯網企業的運營效率和可持續發展的動力，我們與全國各地人才市場和人力資源公司建立合作關系，在實踐中取得了卓越的成績。
對比最典型的互聯網引擎驅動的企業——優步和小米，我們發現，它們令人印象深刻的成功背后，同樣是配置了一種不同于以往的企業動力系統——互聯網引擎。請注意，這里強調的互聯網引擎不單純地指企業簡單利用互聯網做生意，而是一種全新、動態的思維模式。
互聯網引擎給了我們全新分析新一代企業的視角和圖景，其中的啟示既簡單，也深刻，即互聯網引擎的核心就是以開發的心態，快速接納一些新的思維要素，然后注入到企業管理的這個復雜系統中，持續地進行管理效率的優化。
“開放、平等、協作、分享”被稱為互聯網精神，以一個開放的心態相互協作和分享。企業家要有互聯網思維，可能所從事的行業不是互聯網，但思維方式要逐漸以互聯網的方式去想問題，以互聯網思維作為企業的發展的引擎去助推企業的成功和可持續發展。
（本文作者侯正宇為博爾捷人力資源集團總裁、歐孚視聘聯合創始人）
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