傳統(tǒng)零售業(yè)關(guān)店頻現(xiàn) 用盡洪荒之力難出轉(zhuǎn)型黑馬專欄
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，消費(fèi)者的購物習(xí)慣正在逐漸發(fā)生改變。網(wǎng)購的便捷迅速和價(jià)格低廉吸引了大批用戶從大型商場轉(zhuǎn)向線上消費(fèi)，線下的傳統(tǒng)零售業(yè)正經(jīng)歷大考，頻頻出現(xiàn)“關(guān)店潮”，如何力挽狂瀾，保留市場份額，行業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
數(shù)據(jù)顯示，在88家零售業(yè)上市公司的2015年財(cái)報(bào)中，有47%的公司營收出現(xiàn)下滑，60%的公司凈利潤下滑，有33%的公司營收凈利雙雙下滑，出現(xiàn)虧損的已達(dá)15%。
受電商沖擊，整體市場消費(fèi)疲軟，美國連鎖百貨公司梅西百貨也于8月12日宣布關(guān)閉100家門店，約占該公司門店總數(shù)的15%。除了關(guān)店行動外，梅西百貨還將進(jìn)行裁員，不過暫未透露具體的裁員人數(shù)。
傳統(tǒng)零售業(yè)“陷窘境”頻關(guān)店
最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2016年上半年，在單體百貨、購物中心以及2000平方米以上的大型超市業(yè)態(tài)中，22家公司共關(guān)閉了41家店鋪，其中包括包括百盛、摩爾百貨、沃爾瑪、家樂福等。其中，百貨與購物中心15家，大型超市26家。被關(guān)店鋪持續(xù)經(jīng)營時(shí)間平均為6.84年，其中，百貨與購物中心為8.67年，大型超市為5.96年。
據(jù)悉，關(guān)閉的店鋪主要有兩個顯著特點(diǎn)：一是一二線城市關(guān)店超過八成；二是關(guān)店理由不一，據(jù)分析，主要有以下四方面原因。
其一，成本高于利潤。據(jù)了解，一二線城市核心商圈店鋪?zhàn)饨饍r(jià)格高的離譜，再加上雇傭人工也需花費(fèi)大量資金，近兩年來傳統(tǒng)零售業(yè)普遍業(yè)績下滑，商鋪所賺的利潤低于投入的成本，虧本的買賣讓整個行業(yè)陷入了“嚴(yán)冬”，不得不關(guān)閉店鋪謀求新出路。
其二，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。面對業(yè)績不佳的慘況，有些購物中心要調(diào)整經(jīng)營定位與發(fā)展方向，實(shí)施“去百貨”等戰(zhàn)略，逐步關(guān)閉門店以實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
其三，經(jīng)營管理有缺陷，服務(wù)質(zhì)量差。傳統(tǒng)零售業(yè)一般都是通過廣告的營銷力度來增加消費(fèi)者的購買力度，由于各家店鋪服務(wù)質(zhì)量參差不齊，更有甚者用劣質(zhì)商品、誤導(dǎo)性廣告或其他方式來欺騙消費(fèi)者，客戶流失也更為普遍。
其四，競爭加劇。這是來自外部因素的影響，除了各個線下門店通過更大折扣等優(yōu)惠方式搶奪客戶外，傳統(tǒng)零售業(yè)還面臨著電商的沖擊。當(dāng)亞馬遜等電商巨頭擁有了龐大的客戶基數(shù)，大蛋糕只剩下了“殘羹冷炙”，零售業(yè)變得更加舉步維艱。
想通過轉(zhuǎn)型逆襲？醒醒吧！
由于電商發(fā)展態(tài)勢迅猛，線下零售商早已按捺不住，紛紛開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)謀求新發(fā)展。
據(jù)了解，目前家樂福已經(jīng)在北京和上海上線了網(wǎng)上商城，為消費(fèi)者提供門店配送、APP同步上線、中英雙語等服務(wù)。
與此同時(shí)，家樂福在華東、華北、華中、華西、華南、東北大區(qū)的六個現(xiàn)代物流配送中心已經(jīng)建立完成，實(shí)現(xiàn)對全國200多家門店物流配送的全面覆蓋，形成線上電商、線下門店的資源融合。
不止家樂福開始涉水電商行業(yè)，其競爭對手沃爾瑪也深感危機(jī)重重。早在2011年，沃爾瑪就收購了1號店部分股份，雖然最后試水失敗，但近期沃爾瑪又以30億美元的現(xiàn)金收購在線零售商Jet.com，試圖挑戰(zhàn)亞馬遜，足見其布局互聯(lián)網(wǎng)的決心。
雖然傳統(tǒng)零售業(yè)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但這并不能從根本上解決“關(guān)店潮”的問題，電商對傳統(tǒng)零售業(yè)的影響并不是根源，如何從內(nèi)部發(fā)力進(jìn)行轉(zhuǎn)型，才是線下零售業(yè)需要冷靜思考的問題。
筆者認(rèn)為，提高服務(wù)和塑造品牌形象是關(guān)鍵。線下零售業(yè)有一個最大的優(yōu)勢，那就是消費(fèi)者能夠看得見、摸得著實(shí)物，也能在實(shí)體店享受服務(wù)，即時(shí)對比所需要購買的商品，這是電商永遠(yuǎn)無法做到和取代的。線下零售業(yè)拓展線下資源很有經(jīng)驗(yàn)，所以倘若做好了內(nèi)部的經(jīng)營管理，樹立好了品牌形象，實(shí)體店或有可為。
目前，電商格局暫定，巨頭們財(cái)力雄厚，在布局電商的過程中能夠配上整套設(shè)施體系，包括技術(shù)、物流、人員等事無巨細(xì)的安排皆有條理。對于沒有經(jīng)驗(yàn)的線下零售業(yè)來說，想要花費(fèi)公司財(cái)力、人力來趕超是天方夜譚，線下零售業(yè)O2O之路還很遠(yuǎn)，走得太急可能會適得其反。
結(jié)語
對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說，揚(yáng)長避短方為正道。想要涉足電商成為黑馬不是沒可能，但首要的是先做好主營業(yè)務(wù)，運(yùn)營好自己擅長的線下門店。先止住“關(guān)店潮”，方有實(shí)力拓展線上業(yè)務(wù)。然而目前僅是一個開端，即使用盡洪荒之力也難與電商巨頭抗衡，想要逆襲便更成了無稽之談。（文/藍(lán)鯨TMT于琦）
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