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清明節(jié)不僅是緬懷先人的日子，也可以借機來復盤那些失敗、停運或悄然下線的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

眾所周知，創(chuàng)業(yè)失敗風險極高，用“九死一生”來形容并不為過，每年倒閉的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不計其數(shù)。因此，創(chuàng)業(yè)者每天都如履薄冰是常態(tài)，即便是有錢有資源的BAT三巨頭日子也不好過。阿里董事局主席馬云曾表示，BAT格局兩三年內(nèi)就會變化。

今天，不妨來盤點下BAT“陣亡全家桶”，讓大家知道人前風光無限的BAT也有無可奈何的另一面。（參考i黑馬整理的BAT失敗產(chǎn)品一覽表）

百度：三次折戟電商

據(jù)不完全統(tǒng)計，百度失敗產(chǎn)品包括百度空間、百度有啊、樂酷天、百度說吧、百伯、百度相冊、百度云OS、百度直達號、百度醫(yī)生、百度未來商店、百度Mall等。

其中，電商夢折戟一直是百度心中揮之不去的痛，無論是前期的百度有啊、樂酷天還是后期百度Mall，都無法承載百度抗衡阿里的重大使命，反而差距越拉越大，根本原因在于百度片面地以流量思維來經(jīng)營電商且存在戰(zhàn)略短視。

2008年上線的有啊主打C2C模式，與淘寶針鋒相對，手握流量優(yōu)勢的百度為有啊貢獻大把流量，這部分流量原本可以獲得現(xiàn)金流。百度可以接受短期收入損失，但長期投入有啊仍未見起色，加上京東、凡客等B2C電商強勢崛起，此時包括李彥宏在內(nèi)的管理層坐不住，認為百度投入產(chǎn)出不成比例，強撐下去也不會有好結(jié)果。

一年之后，百度大幅削減對有啊的流量導入和預算投入，在前虎后狼且糧草緊缺的情況下，有啊想振作也回天乏術(shù)，基本名存實亡，終于在2011年4月宣布關(guān)閉。事實上，在有啊關(guān)閉前1年，2010年6月B2C商城樂酷天上線，成為百度征戰(zhàn)電商市場的排頭兵，無論是資源導入還是資金投入，百度對樂酷天的重視程度均超過有啊。

不過，樂酷天股權(quán)架構(gòu)和組織架構(gòu)，為其拓展中國市場埋下隱患。據(jù)悉，百度與樂天聯(lián)合注資5000萬美元組建合資公司，雙方分別持股49和51%，由中村晃一出任樂酷天負責人，百度方負責人是任旭陽。好景不長，隨著任旭陽去美國學習和中村晃一離職，樂天對樂酷天的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變。

事實上，百度與樂天合作并不愉快，百度并未對樂酷天注資，只投入資源和流量支持。管理方面，除了CMO張彧浩本人為百度代表，包括CEO、COO、CTO在內(nèi)的管理層均為日方代表，雙方在爭奪樂酷天控制權(quán)上貌合神離，內(nèi)耗影響平臺運營質(zhì)量。

日方管理職權(quán)過大，對中國市場又不了解，并自以為是地認為電商不是中國現(xiàn)有打法，市場策略顯得較為保守。2011年底，雙方矛盾徹底激化，百度徹底退出，停止為樂酷天導流，改由樂天單獨運營，最終在2012年4月宣布關(guān)閉，成立2年虧損1億多元。

阿里：來往被微信一拳打暈

據(jù)不完全統(tǒng)計，阿里失敗產(chǎn)品包括中國雅虎、口碑網(wǎng)（2015年6月重啟）、天天動聽、淘江湖、阿里旺旺國際版、淘日本、淘寶指數(shù)、淘點點、來往、阿里云博客、云手機助手、支付寶借條、天貓寶等。

或許你對這份陣亡名單感到陌生，除了了解淘點點、天天動聽，其他產(chǎn)品印象并不深，甚至都沒聽過。這就對了，與百度除搜索之外產(chǎn)品做一個死一個不同，阿里在產(chǎn)品研發(fā)和運營方面更加得心應手，一方面阿里不少產(chǎn)品由并購而來，整合整體順利；另一方面阿里團隊比較務實，不會刻意做炫技、玩噱頭的產(chǎn)品。

不過，強如阿里也有短板。馬云一直不忘對移動社交的垂涎，但來往的陣亡、支付寶生活圈的丑聞，使其移動社交夢變得可望不可即。不得不說，阿里做社交存在先天不足，其運營基因過重，注重效率放在電商可以，但做社交行不通。比如，在以KPI為導向的制度下，淘江湖為了完成指標，選擇拉來淘寶用戶并推薦商品，最終將好端端的社交產(chǎn)品做成了電商。

重點說說來往，2013年10月，阿里提出全集團All in無線戰(zhàn)略，馬云親自上陣推來往，甚至稱“在無線上網(wǎng)沒有建樹，我們就不該考慮上市”，要求阿里員工必須使用來往且外部好友必須超過100人，重視程度可見一斑。不過，他忽略了能打敗微信的不會是第二個微信這一鐵律，任憑來往再努力也注定活在微信陰影之下。

微信早期通過導入QQ多年積累的好友關(guān)系鏈，加之極佳的產(chǎn)品體驗，早已構(gòu)筑了在即時通訊領(lǐng)域的護城河，用戶遷移成本極高。作為后來者的來往不僅沒有做到差異化，反而被不少網(wǎng)友吐槽體驗欠佳，被網(wǎng)易掌門人丁磊曾評為負分，不及0分的易信。

顯然，來往單憑燒錢補貼的方式，想要戰(zhàn)勝微信幾乎不可能，最終并未在移動社交領(lǐng)域打開市場，覆蓋人群只有千萬，與當時微信6億用戶完全不在一個量級，后來改名為“點蟲蟲”，轉(zhuǎn)型做閱后即焚的90后社交，放棄了與微信的正面競爭。當然，來往以失敗收場并不全是壞事，不僅倒逼手淘成為超級入口，僅用2年就成為日活過億的航母級App，助力阿里成功轉(zhuǎn)型移動，而且間接成就了釘釘。

2016年1月底，馬云在阿里內(nèi)部活動上表示，“我們在社交領(lǐng)域被一拳打暈以后，不繼續(xù)努力一把，就不可能有釘釘，釘釘是被打敗之后再度起來的。”如今，釘釘擁有過億個人用戶、超過500萬企業(yè)用戶，成為名符其實的國內(nèi)第一企業(yè)級社交品牌。

騰訊：兵敗微博和微視

據(jù)不完全統(tǒng)計，騰訊失敗產(chǎn)品包括騰訊TM、朋友網(wǎng)、QQ旋風、TOS、YES平臺、微視（2017年9月重啟）、QT語音、拍拍、QQ家園、騰訊微博、超級QQ、QQ影像、Q+、搜搜、TT瀏覽器、QQ聊天室、QQ日歷等。

一直以來，馬化騰、張小龍的存在，使不少人認為騰訊是一家精于產(chǎn)品的公司，但如此多陣亡產(chǎn)品或多或少讓外界感到意外。在我看來，上述產(chǎn)品結(jié)局不美好并非敗在用戶體驗上，而是敗在市場策略上，騰訊微博、微視便是典型代表。

有人說微信之所以崛起，某種程度上與騰訊微博拖住新浪微博的進攻步伐有關(guān)，我認同這種看法。2009年8月，新浪微博正式上線，前期靠名人和明星效應拉動，獲取第一批鐵桿用戶。騰訊微博比新浪微博足足晚了8個月，用戶可以通過網(wǎng)頁、手機、QQ客戶端、QQ空間和電子郵箱等途徑使用騰訊微博，強大的用戶關(guān)系鏈和渠道優(yōu)勢，使騰訊微博在用戶注冊和活躍用戶數(shù)上后來居上，一舉超過新浪微博。

不過，從行業(yè)影響力來看，用戶優(yōu)勢并未為騰訊微博換取相應的行業(yè)影響力，它一直活在新浪微博的陰影之下。同時，騰訊微博之所以無法與新浪微博抗衡，與其自身在騰訊產(chǎn)品集群中地位不高有關(guān)，彼時風頭正勁的微信和優(yōu)勢明顯的手Q是騰訊布局移動的兩大關(guān)鍵棋子。

與新浪微博定性為救命型產(chǎn)品不同的是，騰訊微博屬于防守型產(chǎn)品，前者是新浪在門戶業(yè)務之外的又一條生命線，后者只負責幫騰訊搶下一座山頭，僅此而已，要知道騰訊增值服務盈利能力足夠強悍。

雙方使命的不同使各自擁有不同的結(jié)局，2014年7月，外界傳出騰訊將調(diào)整網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群，放棄騰訊微博，騰訊微博所有人員全部并入微視和騰訊網(wǎng)，未來將著重發(fā)展騰訊網(wǎng)、騰訊新聞和騰訊視頻，這一舉動被外界看作是騰訊微博在騰訊內(nèi)部地位已經(jīng)式微。4個月后，騰訊微博宣布會員即日起將暫停申請開通和續(xù)費，騰訊微博關(guān)閉進入倒計時。

在騰訊微博被放棄之際，微視與騰訊視頻成為兩個獨立平行的產(chǎn)品部。看似被重視，個中無奈只有微視團隊清楚。2014年4月，微視兩任產(chǎn)品總監(jiān)相繼離職，讓微視元氣大傷，加上獨立為產(chǎn)品事業(yè)部后，其市場、公關(guān)、渠道職能仍放在騰訊網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群的大市場部里，直接導致市場、公關(guān)和產(chǎn)品嚴重脫節(jié)。

同時，在微視內(nèi)部糾結(jié)于走社交路線還是媒體路線時，外部的競爭對手強勢崛起，背靠微博的秒拍開始利用明星效應攻城略地，后起的美拍則利用工具優(yōu)勢趕超微視，快手憑借以往的動畫用戶基礎(chǔ)也快速攻占短視頻市場。除了在短視頻領(lǐng)域處于不上不下的狀態(tài)，微視在騰訊內(nèi)部的地位也發(fā)生微妙變化。2014年9月，微信6.0版本中加入小視頻，讓微視尷尬不已。

時隔半年，微視宣告失敗，被并入騰訊視頻部門，微視產(chǎn)品部多個工作組隨之解散，只有少許人象征性地進行產(chǎn)品維護，負責人邢宏宇（也是騰訊微博操盤手）離職加入58，微視開放平臺負責人徐志斌也選擇離職。

結(jié)語

與創(chuàng)業(yè)者游走在生死邊緣不同，背靠核心業(yè)務支撐的BAT起碼不用為日常生計發(fā)愁，廣告、游戲為它們帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流。不過，BAT始終未達到“大而不倒”的地步，危機意識倒逼它們通過內(nèi)部孵化和外部投資（含并購）的方式來構(gòu)筑護城河，前者管理機制僵化致使試錯成本高、創(chuàng)新難度大，產(chǎn)品以失敗收場并不奇怪，對有錢有資源的BAT的影響也極為有限。

反觀創(chuàng)業(yè)者則是另一番局面，它們資金緊張、資源短缺，一旦產(chǎn)品無法打開市場，很有可能面臨團隊解散的風險。這也就解釋了為何創(chuàng)業(yè)者倒閉被廣泛報道、BAT產(chǎn)品停運則鮮少提及，因為主打產(chǎn)品是前者的全部，在對失敗并不寬容的輿論環(huán)境中不討好，甚至被拿來當反面教材；后者孵化產(chǎn)品失敗無法左右全局發(fā)展，為了維護自身形象不會主動曝光，通常選擇冷處理。

來源|微信公眾號：品途商業(yè)評論