前段時間，亞馬遜個人零售電商業(yè)務(wù)“退出”中國的消息，又牽出一個老生常談的問題：從最早的雅虎，eBay，MSN，到后來的Uber和亞馬遜，為什么面對中國市場，氣宇軒昂的海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭總在重演同一個劇本：“我來了，我看見了，我走了”。

關(guān)于他們在中國的落魄，解釋角度有很多，文化的，歷史的，制度的，經(jīng)濟的，政治的，都有，但最淺表的理由已成常識：海外互聯(lián)網(wǎng)公司普遍更傾向于用同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，以“復(fù)制粘貼”的方式占領(lǐng)全球市場，不太愿意根據(jù)當(dāng)?shù)赜脩舻牧?xí)慣和偏好，調(diào)整核心產(chǎn)品和商業(yè)模式，覺得只要打造一款“通吃型”產(chǎn)品就夠了，而中國公司更愿意根據(jù)本地用戶的即時反饋，迅速優(yōu)化為最適合本土環(huán)境的物種。

海外互聯(lián)網(wǎng)公司不愿在中國市場釋放足夠的彈性，不是因為傲慢與偏見，而是因為技術(shù)與成本——在處理全球化的統(tǒng)一性與本土化的特殊性方面，由于要遵循的一套“完整”的產(chǎn)品體系和商業(yè)邏輯，大多數(shù)企業(yè)被迫選擇了漠視后者。

不過作為商業(yè)評論者，我今天更想說的是，商業(yè)是個復(fù)雜系統(tǒng)，各種變量彼此糾纏，讓沙盤推演變得勉為其難，比如請問：是不是只要“投入資源”，“有耐心”，“給中國團隊自由”，“調(diào)整甚至打造新產(chǎn)品”，硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司的在華命運就會從水土不服，變得如魚得水？

這個問題過去不曾被反問，是因為缺少樣本——難道在中國，還有這種硅谷異類？

用放大鏡尋找一圈，答案是，有的，LinkedIn。

三年前大概這個時候，我寫了一篇文章，叫《入華兩年，LinkedIn為什么沒有“死掉”》。如今三年過去，你完全可以把那篇文章的“兩”改成“五”。2014年入華至今，中國用戶規(guī)模雖然不及全球總量的1/10，但也有了超十倍的增長，B2B商業(yè)化從無到有，也已積累1000多個客戶——相比起他們的大多數(shù)硅谷鄰居，LinkedIn在中國已足夠幸運。

但就在5月31日，領(lǐng)英中國團隊正式對外宣布將于7月31日下線該公司于2015年推出的本地化產(chǎn)品，赤兔。

據(jù)我從個人渠道獲知，2019年7月31日起，領(lǐng)英會陸續(xù)在各個應(yīng)用商店下架赤兔App，這款曾被領(lǐng)英寄予厚望的本土化產(chǎn)品，將正式謝幕，結(jié)束了其為期四年的歷史使命。

其實當(dāng)我得知赤兔的消息時，并不感到特別意外，這個名字沉寂多時，下線只是時間問題。

我們今天追憶赤兔，其實是想通過復(fù)盤領(lǐng)英——這家可能是在本土化方面最具野心者的五年歷程，試著回答剛才那個問題：是不是只要“投入資源”，“有耐心”，“給中國團隊自由”，“調(diào)整甚至打造新產(chǎn)品”的跨國互聯(lián)網(wǎng)公司（領(lǐng)英都湊齊了），就會打破入華魔咒？

答案是：會好很多，但并不容易。

1

陳年曾在亞馬遜中國擔(dān)任過副總裁，追溯往昔，他曾留下一句知名感慨：“美國人基本上不聽你的，想做一份符合你理解的中國市場規(guī)劃太艱難。”

至少從局外人視角，領(lǐng)英中國算是幸運，LinkedIn總部倒是蠻“聽”中國團隊的。2015年赤兔剛上線時，有媒體寫過一件小事，當(dāng)記者走進領(lǐng)英辦公室時，正逢團隊召開緊急會議，這是赤兔開放注冊的第三天，但因為赤兔服務(wù)器所在的云計算平臺出現(xiàn)技術(shù)問題，用戶沒法在赤兔上刷新內(nèi)容。此時領(lǐng)英內(nèi)部已經(jīng)商定好遷服務(wù)器，此時距離故障發(fā)生只有短短兩小時。

這種反饋速度，在其它外企中委實罕見。

更罕見的是，領(lǐng)英真的想要“從頭打造更適合中國市場的新產(chǎn)品”。

如開篇所述，跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)極易犯路徑依賴的錯誤，想把全球化產(chǎn)品微調(diào)一下就直接拿到中國用。這也是為什么大多數(shù)跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國的用戶體驗——無論功能，布局還是交互，都有種怪怪的違和感。比如亞馬遜，多年來，它糟糕或者說不符合國人習(xí)慣的頁面設(shè)計，早已讓人無力吐槽。

剛來中國時，領(lǐng)英也有這個問題。比如當(dāng)時領(lǐng)英App不能用手機注冊，不能用二維碼分享，中國用戶習(xí)慣的許多體驗，在領(lǐng)英上都無法實現(xiàn)。而且更重要的是，種種原因所致，領(lǐng)英在2014年入華初期一定程度上并未覆蓋更大人口基數(shù)的年輕用戶。

2015年3月，領(lǐng)英中國成功說服總部，在中國用一個新的社交網(wǎng)絡(luò)重新開疆拓土，赤兔應(yīng)運而生。

在許多方面，赤兔都有別于領(lǐng)英中國旗艦產(chǎn)品：比如在基本功能上，赤兔拓展了線下活動，推薦人脈，話題圈子等職場社交功能；在算法邏輯上，也加入不少中國特色，譬如推薦算法包含了用戶當(dāng)前位置的概念，更看重手機通訊錄的權(quán)重，等等。簡單來說，領(lǐng)英在中國脫離“母體”，又重做了一款社交產(chǎn)品。

此后幾年，赤兔每一步奔跑，都基本踩在“正常”的軌道，不溫不火，波瀾不驚：2016年3月，上線社交招聘功能；3個月后，上線語音直播功能；2017年，100多位導(dǎo)師在赤兔上進行了136場在線分享……但這些舉措，并未讓它成為一個活躍的社交網(wǎng)絡(luò)，整個2018年，赤兔幾乎消息全無。

再聽到它的消息，就是今天向用戶告別。

2

該如何評價赤兔？

倘若以“事后諸葛亮”的旁觀者姿態(tài)，你當(dāng)然可以說：當(dāng)年少輕狂的赤兔，歡脫肆意地從LinkedIn全球平臺上“跳下來”，獨自闖蕩中國互聯(lián)網(wǎng)的“黑暗森林”，勢必會危機四伏——更何況，在與森林中同類物種競爭時，赤兔幾乎沒有任何先天優(yōu)勢，它并沒有借力LinkedIn全球平臺上的人才，技術(shù)與數(shù)據(jù)優(yōu)勢。

更重要的是，它的存在，讓領(lǐng)英中國陷入某種“身份割裂”。

很多人喜歡將赤兔和LinkedIn的關(guān)系比作微信和QQ，因為他們都敢于“左右互搏”，但仔細(xì)想想，微信與QQ并未發(fā)生太過“激烈”的沖突，更年輕的QQ用戶也會同時使用微信。

赤兔與LinkedIn則不然，兩個社交圖譜幾乎是分裂的，就像領(lǐng)英中國總裁陸堅所言：“兩個不相連的用戶群體傳遞產(chǎn)品和平臺的價值是很難的，赤兔主打的是人才金字塔底層，而本地化的領(lǐng)英旗艦產(chǎn)品聚焦在比較高端的人才上。這兩個目標(biāo)用戶群體沒有交集，這也是我們在過去五年里通過本地化嘗試學(xué)到的一個教訓(xùn)。”

無論如何，作為跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在本土化方向上最激進的探路者，在中國移動互聯(lián)網(wǎng)的泥潭中，這匹赤兔并未日行千里，它跑得還是太慢了。

不過你要說它是“白白犧牲”，就既顯得尖酸刻薄，又有失公允。以上分析完全是事后追因。我相信，倘若時光倒流，當(dāng)時最具膽識的決策者——無論是領(lǐng)英中國還是其他品牌，在大概率上一定會做出相似的決定，獨立開發(fā)新品，是LinkedIn為中國用戶冒得一個很酷的風(fēng)險。

既然是冒險，失敗就是大概率事件。所以，相比于唯結(jié)果論的“一段彎路”，我更愿意將赤兔折戟的這段路，視作一條探尋前方可能性的必經(jīng)之路。

3

而“此路不通”的最大原因，是因為赤兔行進在最令中國創(chuàng)業(yè)者掙扎的社交賽道。

其實進入中國之處，領(lǐng)英自己就沿用了職場社交的全球產(chǎn)品定位，創(chuàng)始人里德·霍夫曼甚至親自在中國地鐵推廣職場社交概念，為其做了全球首次線下廣告。

但遺憾的是，中國社交平臺不分職場社交和非職場社交，大多數(shù)人并不介意只擁有一種線上社交。

那就是微信，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的不可逆性，讓微信變得不可撼動。

更何況，大多數(shù)中國用戶對職業(yè)社交并不感冒。在中國職場人的需求表里，“社交”不足以排到能單獨開發(fā)App的位置。反而是找工作和自我提升在中國職場人的需求里面排在最高的位置。

在中國繼續(xù)主打職場社交的概念，只會離中國市場漸行漸遠(yuǎn)。

中國市場還有兩個很特別的地方：就業(yè)市場高速發(fā)展、高速淘汰，職業(yè)人群時常感到焦慮；在使用習(xí)慣上，中國用戶傾向于使用超級App，希望一個App能滿足所有的事情。

今天的領(lǐng)英中國也試圖擺脫“職業(yè)社交”的單一束縛，在五月初公布的新戰(zhàn)略中，他們希望基于全球平臺的優(yōu)勢，建立集職業(yè)咨詢、職業(yè)決策、技能學(xué)習(xí)等一站式職場發(fā)展平臺服務(wù)，開發(fā)了職業(yè)指南、薪資洞察、職場問答、職場必修課等新的功能。

以職業(yè)指南為例，它能讓用戶掌握所屬行業(yè)的平均薪資，晉升時間，級別分布，提供轉(zhuǎn)行和升職信息參考。陸堅曾用產(chǎn)品經(jīng)理舉例：在領(lǐng)英中國的4700萬會員里，大概有12.5萬個產(chǎn)品經(jīng)理，分析他們的用戶數(shù)據(jù)，就可以發(fā)現(xiàn)他們在產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)道路上不同階層的分布，比如有多少是入門級，有多少是初級，有多少是資深，以及在他們進階過程中，平均花多長時間跳一級，以及他們的薪資變化；還有這些產(chǎn)品經(jīng)理在行業(yè)和地域上的分布；以及產(chǎn)品經(jīng)理職位的前世今生，在轉(zhuǎn)行為產(chǎn)品經(jīng)理前大家是做什么的，從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)行后大家又去做了什么，等等。

其他功能模塊也有類似的邏輯，在他們看來，相比于“來我這social”，“來我這提升自己”的招牌，也許更能吸引中國用戶，這能讓他們在職業(yè)發(fā)展的任何階段都能打開領(lǐng)英。

而另一方面，在許多人看來，相比于“找工作”或者“職場社交”等單一用途，這種“大一統(tǒng)”式的聚合平臺，更易受到中國用戶的偏愛——無論是微信、支付寶，還是美團，甚至滴滴，中國用戶似乎更希望能在同一個App里干所有事，如今領(lǐng)英也算是投其所好。

總之不難發(fā)現(xiàn)，不同于當(dāng)年赤兔的激進與叛逆，今天領(lǐng)英更希望在東方與西方，保守與激進，全球化與本土化，統(tǒng)一性與與特殊性之間，找到一條不斷平衡的黃金中線。

這種平衡，本應(yīng)是跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國的縮影。

過去二十年，中國互聯(lián)網(wǎng)詮釋了什么是“一方水土養(yǎng)一方人”，在這片水草豐美的良田，只需將硅谷的“種子”撒在這里，就能種啥長啥，遍地開花，甚至可以相互嫁接，最終雜交為大洋彼岸都不曾出現(xiàn)過的“超級App”的新物種——但與此同時，遠(yuǎn)道而來的跨國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，似乎與中國本土環(huán)境產(chǎn)生了天然的“排斥反應(yīng)”。

怎么破？

也許最好的做法，就是在變與不變之間，不斷試錯，扛下去。