海底撈推烘焙品牌 " 拾耍 "/ 紅石榴計劃孵化 13 子品牌
五一假期期間，杭州西湖銀泰百貨內(nèi)，一家名為 " 拾耍 · SCHWASUA" 的面包店悄然開業(yè)。店內(nèi)，黑麥蔓越莓標(biāo)價 5.8 元、白芝麻海鹽卷 6.8 元、小熊面包 8.8 元，即便是大包法棍也不過 20 余元——這些貼著 " 海底撈旗下烘焙品牌 " 標(biāo)簽的高性價比產(chǎn)品，迅速吸引了消費者和業(yè)界的目光。
這并非海底撈首次跨界嘗試。從啟動 " 紅石榴計劃 " 至今，這家火鍋巨頭已孵化了包括焰請烤肉鋪子、小嗨火鍋、小嗨愛炸等在內(nèi)的 13 個子品牌，覆蓋烤肉、炸雞、麻辣燙等多個品類，累計開設(shè)門店 74 家。但市場仍危機(jī)潛伏，火鍋市場增速腰斬、主品牌翻臺率低迷。紅石榴計劃被視作海底撈應(yīng)對增長瓶頸的 " 自救 " 方案——通過內(nèi)部裂變、師徒制、跨品牌管理維持人才活力，以供應(yīng)鏈優(yōu)勢切入高頻低價賽道。然而，烘焙行業(yè)年關(guān)店率高企，新品牌間協(xié)同性薄弱，這場 " 廣撒網(wǎng) " 式的擴(kuò)張能否在面包店的煙火氣里占居一隅，市場拭目以待。
高端設(shè)計，親民價格
" 拾耍 · SCHWASUA" 首店頗具視覺沖擊，選址講究，坐落在杭州西湖銀泰百貨一樓黃金地段，緊鄰西湖景區(qū)，人流量密集且消費力強(qiáng)勁。設(shè)計以 " 新中式賽博風(fēng) " 為核心，黑金主色調(diào)搭配 3 米巨型牛角包模型、2000 根鍍金麥穗藝術(shù)裝置等元素，既營造出高端精致的視覺體驗，又通過 " 現(xiàn)烤倒計時 " 跑馬燈、抽獎互動屏等趣味裝置強(qiáng)化消費者參與感。這種 " 網(wǎng)紅打卡 + 高性價比 " 的模式，精準(zhǔn)切中年輕消費者對 " 顏值經(jīng)濟(jì) " 與實惠需求的結(jié)合。
在價格策略上，依托海底撈強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，" 拾耍 " 以極致性價比為賣點，60% 以上產(chǎn)品定價低于 10 元，如 5.8 元的黑麥蔓越莓、6.8 元的白芝麻海鹽卷等，最貴單品不超過 30 元，顯著低于同類網(wǎng)紅品牌。蜀海供應(yīng)鏈帶來的，一方面是成本壓縮，集中采購原料、中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，成本較傳統(tǒng)烘焙店低 25% 以上；另一方面是未來的規(guī)模效應(yīng)：依托海底撈全國冷鏈網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)原料高效配送與損耗控制，支撐低價策略可持續(xù)性。
細(xì)究海底撈跨界烘焙的邏輯，《零售圈》認(rèn)為主要有以下幾方面考量。
烘焙行業(yè)自帶吸引力。2023 年中國烘焙市場規(guī)模達(dá) 5614 億元，預(yù)計 2029 年將突破 8500 億元，年均增速超 9%。烘焙食品兼具高頻消費（早餐、零食場景）與高毛利（50%-75%）特點，且現(xiàn)制品類仍存在標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模化空間。
此外，烘焙意為紅石榴計劃戰(zhàn)略延伸的一部分。海底撈火鍋 2024 年翻臺率 4.1 次 / 天，客單價連續(xù)三年下滑至 95.7 元，主業(yè)面臨增長瓶頸，需通過多品牌布局觸達(dá)更廣泛客群。烘焙作為高頻、低客單賽道，可補(bǔ)充火鍋低頻消費的短板，并通過已有的會員體系實現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化。
與中小烘焙品牌相比，海底撈的核心優(yōu)勢在于：供應(yīng)鏈強(qiáng)整合能力：從原料采購到中央廚房加工，再到冷鏈配送，形成全鏈條成本優(yōu)化，，確保低價不低質(zhì)。延續(xù)海底撈的服務(wù)創(chuàng)新基因，在烘焙行業(yè)體驗上多一些創(chuàng)新玩法，增強(qiáng)用戶粘性。
紅石榴計劃結(jié)果了嗎？
回溯海底撈的 " 紅石榴計劃 "，自 2024 年 8 月啟動以來，已孵化 11 個子品牌，開設(shè) 74 家門店，涵蓋烤肉、火鍋、炸雞、烘焙等品類，累計貢獻(xiàn)收入 4.83 億元。然而，我們并不能簡單用 " 成功 " 或 " 失敗 " 概述成果，于海底撈而言，局面呈現(xiàn)出階段性突破與深層挑戰(zhàn)并存。
以 " 焰請烤肉鋪子 " 為代表的子品牌已初具市場聲量。焰請憑借 " 烤肉 + 夜店 " 模式，單店年營收約 1000 萬元，凈利潤率 12%-14%，并通過免費洗頭、DJ 互動等服務(wù)延續(xù)海底撈的 " 體驗基因 "。此外，" 小嗨火鍋 " 以 9.9 元鍋底切入低價市場，" 火焰官 " 融合烤串與酒飲，均試圖通過差異化定位搶占細(xì)分賽道。
通過 " 管多店 " 模式，海底撈已培養(yǎng)超 100 位多管店店長，管理 200 余家跨品牌門店。店長可同時管理主品牌與子品牌門店，并通過 " 師徒制 " 分潤機(jī)制（徒子徒孫門店收益抽成），實現(xiàn)年薪百萬的晉升可能。這一模式既緩解了主品牌擴(kuò)張放緩后的人才晉升瓶頸，又降低了新品牌的人力成本。
依托蜀海供應(yīng)鏈的集中采購、中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和全國冷鏈網(wǎng)絡(luò)，子品牌成本較傳統(tǒng)餐飲企業(yè)低 25% 以上。例如，焰請烤肉鋪子通過整牛采購優(yōu)化成本，與火鍋主業(yè)的肉類供應(yīng)鏈形成互補(bǔ)。
從海底撈內(nèi)部創(chuàng)業(yè)邏輯而言，紅石榴計劃延續(xù)了 " 連住利益、鎖住管理 " 的核心理念。創(chuàng)始人需承擔(dān)項目失敗的部分損失，與股權(quán)激勵比例掛鉤，但享有薪酬保障和分紅權(quán)。例如，若項目虧損，前三個月由海底撈兜底，第四個月起創(chuàng)始人按持股比例分擔(dān)風(fēng)險。創(chuàng)業(yè)委員會以 " 可復(fù)制性 " 為核心標(biāo)準(zhǔn)，評估項目能否跨區(qū)域擴(kuò)張、是否具備高質(zhì)價比屬性，并定期復(fù)盤經(jīng)營數(shù)據(jù)。若數(shù)據(jù)持續(xù)惡化，項目可能被主動關(guān)停。2024 年已有部分子品牌因未達(dá)預(yù)期而終止運營。
" 多點嘗試，主動出擊 " 的打法也符合海底撈一直以來對創(chuàng)新的訴求。在 "2025 中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié) " 上，海底撈國際控股有限公司董事會副主席周兆呈提到。在海底撈內(nèi)部，從門店經(jīng)理到基層員工，只要符合 " 與眾不同 " 或 " 與己不同 " 標(biāo)準(zhǔn)，能夠提升顧客體驗的創(chuàng)新點子，都予以認(rèn)可。創(chuàng)新提案如果被采納，員工將獲得相應(yīng)獎勵，從而形成自下而上的創(chuàng)新提案機(jī)制。焰請創(chuàng)始人楊華就是從基層員工成長為品牌操盤手。
然而，不可否認(rèn) " 撒芝麻 " 式的多品牌戰(zhàn)略是一把 " 雙刃劍 "。
子品牌覆蓋烤肉、烘焙、炸雞等多元賽道，但彼此間缺乏供應(yīng)鏈或客群協(xié)同。例如，烘焙品牌 " 拾耍 " 與火鍋主業(yè)的協(xié)同性有限，現(xiàn)制面臨較高的人工成本。部分子品牌盈利水平遠(yuǎn)低于主品牌，快速擴(kuò)張可能導(dǎo)致管理資源稀釋，原計劃三年拓店 500 家的焰請，但目前僅完成 25 家。
大環(huán)境的變化也不容忽視。從 " 消費升級 " 到 " 精明性價比 "，市場的轉(zhuǎn)變并未給品牌過長的轉(zhuǎn)身時間。隨著餐飲行業(yè)越來越卷，烘焙、烤肉等賽道不斷陷入同質(zhì)化競爭。低價子品牌雖填補(bǔ)價格帶缺口，但如何脫離 " 海底撈 " 的品牌標(biāo)簽，在市場垂直賽道里 " 獨立行走 " 路還很長。
餐飲集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)身
在餐飲行業(yè)高度內(nèi)卷的背景下，多品牌戰(zhàn)略已成為頭部企業(yè)突破增長瓶頸的核心路徑。海底撈的 " 紅石榴計劃 "、呷哺呷哺的品類擴(kuò)張、王品的 " 醒獅計劃 "、百勝中國的生態(tài)矩陣、九毛九的年輕化布局，共同勾勒出餐飲集團(tuán)從單一品牌向多品牌帝國轉(zhuǎn)型的圖景。然而，這場戰(zhàn)役既需要戰(zhàn)略定力，也需直面資源分散、品類協(xié)同、盈利壓力等深層挑戰(zhàn)。
被海底撈掌門人張勇在公開報道中表示：" 在餐飲行業(yè)中，只有兩家企業(yè)配得上一流，一家是麥當(dāng)勞，另一家就是王品。" 的王品，圍繞核心品類牛排、日料延伸價格帶，例如推出年輕化品牌 AMIGO，滿足 Z 世代需求。旗下 29 個品牌（如 THE WANG、西提牛排）覆蓋西餐、日料等品類，子品牌存活率超 80%。
其副總經(jīng)理李光磊曾言，" 王品集團(tuán) 3 年疫情期間只干了三件事，一、持續(xù)做好市場和消費者洞察，發(fā)展新品牌，深耕老品牌；二、持續(xù)學(xué)習(xí)，開發(fā)新能力，比如外賣，新零售等。三、人才發(fā)展和組織力。"
百勝中國依托肯德基（快餐場景）、必勝客（家庭聚餐），通過并購與資本運作，收購整合小肥羊、黃記煌等品牌，覆蓋火鍋、中式快餐等賽道，形成多品類矩陣，并通過供應(yīng)鏈協(xié)同降低成本，用會員體系賦能咖啡品牌 Lavazza、火
鍋品牌小肥羊，實現(xiàn)跨品類流量轉(zhuǎn)化。
轉(zhuǎn)型并非總是順利。以 " 太二酸菜魚 " 為核心的九毛九，孵化慫火鍋、賴美麗烤魚等品牌，但部分子品牌因定位模糊被出售。呷哺集團(tuán)曾嘗試通過湊湊（高端火鍋）、趁燒（烤肉 + 酒飲）等子品牌突圍，但 2024 年的市場并未買單，財報顯示虧損 2.73 億元，關(guān)閉 73 家門店。主品牌呷哺呷哺降價 10% 后人均消費不降反升，子品牌湊湊翻臺率跌至 1.5 次 / 天，高端定位與消費降級趨勢背離。凸顯多品牌管理的復(fù)雜性。
餐飲巨頭的多品牌戰(zhàn)略已從 " 試水期 " 進(jìn)入 " 精篩期 "。未來，餐飲帝國的競爭將不僅是門店數(shù)量之爭，更是供應(yīng)鏈韌性、組織活力與戰(zhàn)略定力的綜合較量。
紅石榴計劃初步驗證了海底撈通過內(nèi)部裂變激活組織活力的可行性，但其本質(zhì)是一場 " 以時間換空間 " 的試驗。未來，海底撈需在 " 規(guī)模擴(kuò)張 " 與 " 精細(xì)化運營 " 間找到平衡，而市場終將篩選出真正具備生命力的 " 石榴籽 "。
來源：零售圈
