通過Uber的方式，在中國可以孵化一批“優衣庫”專欄
作者：新媒體磚家/砍柴網
隸屬于日本迅銷集團旗下的優衣庫是全球快時尚服裝零售的代表性品牌。而隨著在中國市場大張旗鼓地開設旗艦店和明星代言等一系列動作，這個日本服裝品牌也成了為中國消費者所熟知的品牌。雖說品牌影響力上來了，可“優衣庫”這三個字代表的真實含義大眾卻是不為知曉。
優衣庫的英文“UNIQLO”是Unique Closing Houseware的縮寫，其中的“Unique”便是“獨一無二”的含義，而Houseware指的是低廉的雜貨鋪。創造“UNIQLO”這個品牌的FAST RETAILING公司如果把英文拆開來看，正是迅速、零售的意思。事實上，UNIQLO在做的事情也正是將顧客的要求迅速商品化，為顧客提供價廉物美、穿著舒適而且還具備快時尚風格的青年良品。
一方面要獨一無二，一方面還要迅速零售，而且還要價格低廉。按照馬克思“價格、價值以及勞動時間”的規律來看，這幾乎是一個不可完成的悖論。但是在如今這個O2O風潮盛行的今天，利用Uber的思路，通過線上平臺溝通供需雙方，實現信息對稱的這一路徑，在中國市場上或許可以孵化出不止一個“優衣庫”這樣的品牌。
一個凡客不夠，要逆著凡客的思路做
在中國市場上，和優衣庫這種品牌相對應的國產品牌則是凡客。凡客創始人陳年曾經無數次稱，“要在時尚的基礎上，凡客力求成為快時尚品牌。”
按照陳年的規劃，凡客要將如何將快速反應運用到產品規劃設計和供應鏈，一旦完成就能形成新的核心競爭力。作為一個“快時尚”的品牌，凡客的速度要快，不能比時尚潮流慢半步，為了實現這樣的要求，不少新研發的款式也都會先嘗試性銷售。
這種做法非常的小而美，但又很重，幾乎是以一己之力來挑戰整個市場。銷售預測、產品規劃、生產管理、庫存分配、庫存管理，整個供應鏈的管理都要自己來完成，高品質要求和市場的快速變化也幾乎成為了一對矛盾，需要不斷尋找平衡。
凡客出售的商品也只能符合一部分人的調調，喜歡簡潔舒適講求性價比的青年會選擇凡客，但這一用戶群體畢竟有限。
為什么凡客迅速擴張后就一直都做不大，其實就包含了供應鏈難管理和用戶局限這兩個原因在里面。
凡客要打造的是一個全部由自己所掌控的閉環，但全中國設計師千千萬，全中國的時尚品味也是千千萬，要適應所有人的品位，還需要一個更大的、更開放的生態來滿足。反觀鏈尚網，采取的正是一種開放的態度——打造面輔料線上交易平臺，貨源供應商遍及全球，向所有富有才華的設計師和服裝廠商開放，在這個基礎上讓中國誕生更多像優衣庫這樣成功的快時尚品牌。
利用Uber的思路：連接設計師和供應商
“羅輯思維”最近一期中通過這樣一個案例來說明了Uber作為自由市場產物的偉大之處：
法國市中心發生了匪徒的槍擊事件，人們紛紛想要打車逃走。但現場的Uber平臺的車輛四散而逃，不少人都打不到車。所幸Uber的動態調價機制，該地區的打車價格迅速飆升到了4倍以上，不少不明真相的司機都蜂擁而至，滯留該地的群眾因此又方便地打到了車輛，隨之安全離開。
雖然這個案例與時尚行業并無關聯，但其中市場的動態調節機制卻可以運用于消費者、設計師以及供應鏈這三者之間。
雖然“快時尚”本身主打的是大眾，可面對廣闊的消費者群體和迥異的個人穿衣需求，僅有優衣庫這樣的品牌顯然眾口難調。然而在另一方面，新興設計師和小型服裝企業又面臨著傳統剛性供應鏈的束縛：面輔料供應商難尋、起訂量苛刻、交付工期長……使得他們難以找到合適的原材料，心有余而力不足，最后只能拱手把機會讓給了資金雄厚的獨立設計師或是大品牌公司的定制線，無法精準匹配到消費者的真實訴求。
這種慢、長、重的模式直接導致了一批棉紡供應商倒閉，今年4月，李寧、特步核心供應商雅綸制衣資金鏈斷裂；今年5月，曾經的民營500強紹興印染大佬五洋印染破產；今年8月，化纖50強企業浙江紅劍集團有限公司正式停產......此類案例枚舉不勝，中國棉紡業因為產能和匹配的原因，已然陷入倒閉浪潮的危機。
鏈尚網要做的正是成為溝通設計師、品牌公司和供應鏈之間的國際面輔料交易平臺。鏈尚網要解構的是傳統服飾供應鏈的剛性，重塑的則是連接供需之間的柔性供應鏈。柔性供應鏈的目標則是促使服裝業從大批發模式的粗放管理，向管理精細化、渠道扁平化、關注單品庫存周轉速度轉變。既要滿足期貨交易的“多波段、快速補貨”，也要滿足現貨交易的“小批量、短交期”，能靈活應對市場的不確定因素，增加企業的抗風險能力。
這一思路與鏈尚網創始人CEO趙俊浩一次失敗的投資經歷密切相關。2014年趙俊浩曾投資一個C2C模式的設計師集合平臺，希望通過C2C的模式滿足消費者一些小而美的需求。設計師不缺名氣、不缺創意、更不缺需求，但項目卻最終死在供應鏈這個節點上。
正如前文所說的，對于設計師和供應鏈而言，雙方之間缺乏對話的渠道，即使對上話，小訂單也無法獲得供應鏈中相匹配的生產力。于是，鏈尚網這個平臺方構建的供應鏈柔性管理（Flexible Supply Chain Management）隨之誕生。
從數據來看，目前鏈尚網集合國內外面料商超過1萬余家，還囊括國際面料商800多家，涵蓋法國、意大利、韓國、臺灣等重要時尚服裝產業中心。優秀設計師和品牌公司在平臺上可以方便地找到自己所需要的布料和配飾。
對于供應鏈企業而言，由于依靠平臺掌握了供需情況，也可以快速而經濟地處理生產經營活動中環境或由環境引起的不確定性因素。
快時尚的繁衍：從0到1再從1到N
按照鏈尚網的目標，從設計到上架，西班牙的Zara最快只需要7天時間，平臺要做的事情便是讓一個個設計師和獨立品牌也可以根據消費者的需求，做成“快時尚”模式。
通過Uber的模式構建一個國際面輔料交易平臺，這無疑是創造機會，讓普通設計師和獨立品牌完成轉型“快時尚”這一從0到1轉變。但普通設計師和獨立品牌想要成長為無數個優衣庫、凡客，這還需要從1到N的孵化。
在從1到N的過程中，鏈尚網創始人CEO趙俊浩做出了以下設想：
1、為新生代的設計師搭建孵化器，幫助新生代設計師成長壯大。這一做法實際上與趙俊浩曾經投資的C2C模式設計師集合平臺有著異曲同工之妙。但兩個產物已不可同日而語，在解決供應鏈問題后，快時尚服裝的設計和生產都變得觸手可及。
2、搭建線下基地的面輔料展示空間，邀請大批面輔料生產商入住，并在此展示齊全的樣品。對于高要求的設計師而言，線上的展示遠遠不夠，線下看得見摸得著的布料實物才真正值得信賴。這種O2O的模式對于促成設計師和供應鏈之間的交流頗有裨益。
3、搭建面料展示空間、打版制衣空間和成衣展示空間，聚合服裝產業的多維空間。這一做法則是將整個產業鏈的整合整過進行了集中的展示。這對于構建“鏈尚系”品牌，形成“鏈尚生態圈”而言，有著非凡的意義。
后記：
其實，像鏈尚網這樣的產品出發并非獨家，如優料寶、搜布等產品就是主打為設計師和面料商之間構建溝通平臺，但優料寶等產品僅限移動端，在從生產力和工作效率的角度來看，這一做法相對有所欠缺，畢竟這不是一個工作上的常態使用工具，當然如果用戶僅為學生設計或玩票性質的，那另當別論。此外，由于缺乏線下的一些舉措及生產供應鏈中的資源整合，優料寶在從1到N的孵化這個方向上還是有所欠缺。
鏈尚網，通過Uber的方式構建設計師和供應鏈之間的平臺，作為柔性供應鏈的提供商，在中國孵化出多個“優衣庫”，使中國的設計師也能像國外的獨立設計師那樣，有整個供應鏈為之服務。這是“互聯網+”與服裝行業相結合時產生的化學反應且具有鮮明時代特色。在整個傳統制造業大結構，國內棉紡行業走向衰落的情況下，這一思路帶來的可能會是新生。
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