創業公司：決策是怎么被頭腦風暴誤導的自媒體
“我的觀點，我的信念，當第二個人接受它時，便獲得了無窮的力量和成功”——Fragment
“為什么群體討論后做出的決策，還是不能被很好的執行？”
這關乎組織討論者的動機，是為了獲得真理？還是只是找到為了強化自我信念？
如果是后者，就存在這么個問題：
決策者的想法在大腦被構建出來，執行層反饋說：“在執行過程中有現階段解決不了的問題。”但中層管理都表示認同領導的想法，更堅定了決策者之前的想法，并且認為執行層的人只是在給懈怠工作找借口。留給執行層的選擇只有兩種，要么錯誤機械執行，要么滾蛋。
什么情況下公司決策會被頭腦風暴誤導？它的影響因素又有哪些？ 高凝聚力的假象
公司的凝聚力越強，對成員的影響力越大，開會越可能做出片面的判斷。
“留住觀點一致的人，排斥、淘汰持有不同意見的人”是很多創業型企業在發展過程中無法避免的做法。究其原因，在積極的方面這樣做可以使公司方向性更統一。但不利的方面也很明顯，在制造出來的一致性指引下，即便最終決策是錯誤的，也會堅決執行。而且不會對可能造成的損失提前部署準備。
如何避免虛假凝聚力對企業的不利影響？
那就是要明確開會的目的，結論都是階段性的，暫時統一的同時，要懂得保留不同意見。
數據收集的主觀性
對事實的調查，數據的收集存在偏差
很多企業在開周會時，喜歡讓各部門負責人拿數據說話。就是所謂的KPI
比如：
市場負責人：市場的需求增長率 自媒體負責：本周微信的閱讀數，用戶數增長等等
殊不知在光鮮的數據背后，存在著諸多隱患，蒙蔽雙眼。
收集數據時的記者思維
引個事例：
9.11后，美國對阿富汗進行了報復性的打擊。一名日本平民誤闖塔利班領地，被拘捕并執行斬首。記者在日本國內的調查結果顯示97%的國民對同胞的意外身亡表示不值得同情，認為這是他不遵守告誡的盲目自殺性行為。
由于對調查結果產生質疑另一家媒體進行了第二次調查，
結果顯示79%的被調查者譴責恐怖份子的行為，并且對死難的同胞表示同情。
為什么針對同一事件的兩次調查，結果相差這么大呢？
無法判斷哪一家媒體的數據更接近真實，但可以肯定的是，前者對調查的統計結果存在嚴重的偏差，記者主觀上就是不支持國民冒險去戰地，更可能尋找認同自己觀點的人進行訪問，或者在問題引導上更傾向自己認同的觀點。
餓了么的數據收集和直覺分析
餓了么的創業初期把細分市場定位在東部一線城市。因為這里有更多的高校，寫字樓，更多的白領青年，因此有更大的市場需求量。大數據分析結果也支持這種判斷。
偶然的一次，創始人之一的康嘉回自己安徽老家期間
發現二三線城市對外賣訂單的需求比例并不比一線城市低。為了驗證這種判斷，餓了么團隊很快對幾個重點二三線城市進行了數據調研，結果也證明了康嘉判斷的正確性，于是決定擴展業務范圍，并且取得了倍增的業績增長。
“模式需要數據的依托，同時隨時對模式、策略存有質疑，再次驗證模式是否準確，這是一個循環過程，永遠不會有最終結果。”
總之對數據收集和分析的原則是：
不能100%依賴數據，并且要保持時刻質疑，不斷驗證模式策略的準確性。
支配型領導
特征：高自尊和自信自己能力
很多創業公司存在支配型的領導，創始人認為我對創業項目的方向有決定的權力。他們認為對可變性問題的討論只是表達民主的手段，壓制那些不同的聲音。并且如果每次討論都讓反對自己的聲音占據上風，不利于自己權威形象的樹立。害怕引發更多對自己的質疑。即便有些時候，他們也開始懷疑自己的決策，但仍很難做出改變
這種類型的領導眼里，下屬只是執行自己想法的操作者，他們并不具備改變自己意志的功能。
一些團隊成員試圖通過各種方式轉移創始人意識，但在支配型創始人主導的企業環境下通常是行不通的。從人性的角度出發，這是許多人常會有的思維方式，越是被證明正確就越遠離真理，越堅信自己的觀點態度。在行為心理學上這種很難轉移的思維被稱作冰封信念或是信念固著。
為什么越是被證明錯誤，人們卻越要堅持呢？
先允許我講個故事：
1986年，非洲草原上，英國業余向導邁克爾和約瑟夫帶著的旅行團游覽。期間被一條矮淺的小河攔住了去路。“請大家挽起褲腿，我們馬上過河”邁克爾建議大家涉水趟過。“也許我們應該坐船渡河”約瑟夫持有異議，理由是雨季的河流水位可能突然上漲。“這是多此一舉的。”邁克爾嘲笑約瑟夫膽小，“那么請你馬上造一艘游輪出來，我親愛的約瑟夫先生”隨之而來的是旅行團成員附和的哄笑。“可以，但我需要大家的幫助”約瑟夫接下邁克爾的話引來了更壯觀的哄笑聲。迫于自己的建議，很難短時間單獨完成，并且需要承擔巨大的群體壓力，約瑟夫跟從了群體的意見。不巧的是，大家涉水正趕上河水上漲，矮淺的小河突然變成了波濤的汪洋，瞬間奪取了16名旅行者的寶貴生命，這其中也包括邁克爾。
“ 人們在面臨群體壓力和短期內不能解決的尷尬時，容易放棄自己堅持的主張”
“我請你來是解決問題的，不是制造問題的”，許多管理者在招募團隊成員時喜歡這樣講。并且以對團隊的高要求引以為傲。
這看起來沒什么不對，但他們往往忽略了核心團隊專業成員的作用最重要的，就是幫助創始人不同角度找到核心問題，開會討論的是解決核心問題的措施。如果創始人拒絕接受不同觀點，片面的堅持己見，多數成員迫于暫時無法找到解決新問題方法，或者解決難度過大，而勉強贊同創始人意見。
解決策略
有效的頭腦風暴長哪樣？
那么，有效的頭腦風暴長什么樣？組織高效的頭腦風暴都有哪些措施？
公平——不能偏向任何立場：
任何觀點都有正反兩面，過于極端是犯錯的原罪。都會面臨失重的風險。絕對的公平并不存在，但過于偏頗是一定會出問題的。
鼓勵批評性評價：
設立“魔鬼代言人”。
專門有人負責提反對意見。對于有建設性的意見，給予獎勵
“以人為鏡可以明得失”是李世民在諫官魏征去世后感懷。據統計，魏征的諫言被采納率不足10%，但領導做出廣開言路的姿態。更多的人可以無所顧忌的發表聲音，決策者才能更得到真實反饋。
劃分小組，再重組在一起表達不同意見
全體成員的討論往往掩蓋真實想法的表達，因此隨機分出不同的意見小組，再重組，將群體和個體頭腦風暴相結合。
歡迎局外的專家和伙伴提出批評
虛心邀請與項目無利益關系的專家發表意見。
還有就是實施之前，召開“第二次會議”，讓大家暢所欲言。
讓小組成員書寫觀點（加強責任感和承諾）
書寫下自己的觀點有利于提高發言者的責任感。
我曾經做過一個相關實驗，把企業員工分成兩組，分別對互聯網創新發表意見。
結果，對于自己持有的觀點口頭表達，書面表達在1個月后的記憶準確率相差35%。
并且書面表達者更可能對自己的觀點負有責任，76%的書面表達者主動收集數據證明自己觀點的正確性，而口頭表達者這一比例只有31%。另外，書寫加強了事前的承諾和記憶，有利于對策略實施給予支持。
PS：
“頭腦風暴的意義是給不同見解的群體和個人發聲的機會”
但在執行過程中往往偏離了本來的目的。
決策者也許只是為了體現表面的民主，或者只是為自己的主張拉票，給自己和團隊。
多一些信心；甚至只是為了建立自己的權威。
所以，當意見過多，偏離自己的最初設想時。就會人為的抑制不同的聲音
頭腦風暴也就失去了開展的意義。
造成頭腦風暴失效的
1.高凝聚力的假象
2.數據的主觀性
3.支配型領導的干預
解決的策略不再贅述，列舉是常規的方法，團隊規模越大，操作的難度也越大。
既然過分依賴大數據和過分相信直覺的頭腦風暴都會誤導決策。
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作者：伊卜生，微信號：kangjian0705。微信公眾號：Ibsen2020。
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