知乎“永久封禁6大V”后，如何打破難以掩飾的商業困境？觀點
五一期間，一個年輕人的死亡將寄生在陰暗角落里的腐蟲們抖落于陽光下。百度競價排名、莆田系醫院、醫療行業監管等問題一一攤開來，死者魏則西在身后引發了一場全國范圍的大爭論。隨著這場起于知乎的公眾事件持續發酵，最終，這把火也燒回到知乎身上。
一、“知乎封號”事件背后，難以掩飾的知乎商業困境
5月4日，知乎小管家在官方專欄發布了《知乎社區管理組關于處理部分破壞社區秩序帳號的決定》，宣布對嚴重違反知乎社區管理規范、干擾社區正常秩序的 6 個帳號進行永久封禁處理。其原因可能是“飛鳥冰河”、“一笑風云過”、“呂葡萄”等6位大V替百度發軟文。
起因在于魏則西事件中，被征討的一方百度通過知乎大V試圖扭轉該事件的負面影響，方式就是由知乎大V利用其意見領袖的影響力發表文章替百度洗地。
圖：被查封賬號大V之一“張兆杰”與百度聯系內容
事情一爆出，在網上瞬間掀起軒然大波。知乎這一被認為是單純分享知識滿載情懷的社區，因“軟文廣告”再次被推到輿論的風口浪尖。
其實“百度洗地”并不是知乎第一次遭遇“軟文廣告”的尷尬問題。去年，知乎名為“芝士就是力量”的用戶對發軟文的幾個大 V進行扒皮，不料竟然牽扯出了大批知名大 V，還有鬧得沸沸揚揚的“二十四幀事件”，許多“大V”因此事件被封號。
在對涉嫌“百度洗地”的大V們進行封號后，知乎小管家收到很多質疑，其中在對知乎廣告行為遭受用戶質疑中，知乎小管家作為官方如此回復：這里我們也著重進行澄清，知乎有廣告產品，但是所有的商業合作都會讓用戶明確的知道是廣告，比如 banner 廣告，以及知乎日報的「這里是廣告」欄目。我們不會將商業合作混淆成優質內容不加標示進行熱門推送，也不會因為商業合作承諾做任何輿情處理。所以，當有人做出以上承諾時，大家就可以判定他們不是知乎官方人員。
官方的回答暴露了困擾知乎已久的“軟文廣告”質疑，正是知乎對商業化發展的搖擺不定間接鋪就了“軟文”滋生的溫床，既要堅守內容的純粹化，又面臨著盈利的需求，這些都成為知乎不得不面對的商業化悖論。
二、逼格和商業不可兼得的悖論
知乎于2011年1月26日正式上線，當年3月便獲得了創新工場的天使輪投資。作為一個網絡問答社區，知乎連接了各路精英，通過問題的拋出和討論，形成用戶黏性。目前主要產品包括問答社區（包含Web端及移動APP）、移動資訊客戶端知乎日報及移動端內容消費APP讀讀日報。
相對其他對手，知乎發展速度很快。根據2015年10月份的數據，知乎社區已擁有3300萬注冊用戶；月UV 1.42 億，月累積頁面瀏覽量達38億（含移動端）。現在知乎全站已累計產生約620萬個問題，以及近2000萬個回答。
這樣一個在國內市場放眼看去并無明顯對手的公司，竟然在商業化上無甚建樹，這源于知乎在商業上的保守舉動。比如，2013年12月18日，知乎在美團網上發起了《創業時，我們在知乎聊什么?》的出版眾籌計劃，限額1000人，每人花費99元就可以成為圖書的“聯合出版人”，獲得封面書皮上印有自己署名的典藏版圖書。活動上線不到10分鐘，1000個眾籌名額就被搶光。眾籌到的9.9萬款項，全部用于第一版圖書的出版。此后，知乎陸續集結出版了其他書籍。
有意思的是，知乎出版書籍中絕大多數的作者并不收稿酬，只有廖廖作者拿到了每千字300元的稿酬，也就是說，作為內容生產者，知乎用戶并沒有在出版上獲利。何況，知乎自己也并沒有通過出版獲得高額盈利。
除此之外，就像知乎小管家所說，知乎有廣告產品，但是所有的商業合作都會讓用戶明確的知道是廣告，比如 banner 廣告，以及知乎日報的「這里是廣告」欄目。選擇最傳統的廣告模式，還要明確告知用戶，這是知乎擔心影響用戶體驗的折中做法。
硬廣和出版，知乎作為類似門戶網站時代的應用在商業化上步調傳統，看起來它并沒有適應新媒體時代的豐富流量變現玩法。
知乎的CEO周源在去年表示，知乎將專注原生廣告，但是目前并沒看到明顯效果，在這一領域的裹足不前導致了軟文廣告的伺機而生。
隨著內容經濟的來臨，作為UGC式內容生產平臺，知乎也不可避免的被金錢浪潮迸濺到。商機看準了知乎大V作為KOL在知乎用戶中一呼百應的影響，通過軟文的形式開展合作。據統計，知乎上的軟文已經占到1/10，微博和微信的這個數字分別是1/5和4/5。
為了保持社區的純粹性，知乎幾乎沒有設置任何激勵機制，用戶無法通過積分、晉級等來提升自己的價值，甚至不能通過打賞等如此普遍的方式獲取物質激勵。周源曾解讀過知乎用戶的分享心理，“用戶通過滿足別人而收獲贊美和尊重，從而獲得內心的滿足。在線下想滿足這種需求成本其實很高。”這確實是知乎快速發展起來的邏輯，但這一點在如何留住用戶上卻是行不通的。
一方面，隨著大V話語權的提升，僅靠分享帶來的成就感無法將價值變現，知乎的內容生產者對盈利產生強烈需求。另一方面，知乎對大V發軟文展示出喊打喊殺的決絕姿態，卻又提供不了更有效的內容變現途徑。隨著微博、微信等平臺的崛起，高冷的知乎大V也在每次的回答下放置自己公眾號的二維碼，將知乎當做導引流量的接口，時間一久，隨之而來的是高端精英大V的流失。
一面是保持逼格的需要，一面是營造逼格的內容生產者卻無法獲得價值變現，在這種矛盾的激化下，用戶黏性在下降，知乎不可避免的踢到了商業悖論的鐵板。
三、打破悖論的核心——為內容生產者創造價值
與商業化路徑模糊相對應的，是資本市場的看好。在李開復之后，同年12月知乎獲得啟明創投的近千萬美元的A輪投資；2014年6月完成由軟銀賽富領投的2200萬美元B輪融資；2015年11月，完成5500萬美元C輪融資，新投資方是騰訊（領投）和搜狗，之前的投資者賽富、啟明創投和創新工場進行了跟投。
正如創新工場合伙人所講：
“你會發現在國內很難找到一個可以與之匹配的競爭對手，甚至在全世界范圍內也能夠算是獨一無二的一個現象。比如 LinkedIn 這樣一個產品，它同樣覆蓋了非常多的高質量專業人士，但用戶在上面其實并沒有那么的活躍。又比如 Wikipedia 覆蓋了大量的知識和內容，但是并沒有真正把職業的、專業的人群連接起來，激活，形成更多高價值碰撞和活躍的討論。”
這是知乎的價值，而且知乎的用戶群體相對高端，據統計，知乎用戶72%在 23 歲以上，60%的月收入在 4000 元以上，多為自由職業者和創業者，34.12%的用戶每月網購 4 次以上，消費能力較強。
如何把這種稀有價值變現呢？既然軟文與社區調性相悖，那么就沒有其他變現途徑嗎？知乎似乎也在尋求突破。
2013年5月24日，知乎依托其每日產生的眾多有價值的內容，發布了一款全新的資訊類應用——知乎日報。知乎日報通過甄選問題和答案向用戶推送內容，形成媒體屬性，堪稱知乎目前最有商業化潛力的產品。
除此之外，知乎內部推出過名為“一小時”的收費電子書系列，由高質量知友為知乎用戶提供精縮版干貨，滿足其“碎片化閱讀”需求。
與知乎在商業化上的躊躇不決相對應的是，外部已經有競爭者環伺周圍，意圖找準縫隙，發起進攻，比如能提供一對一付費的知識技能共享平臺——“在行”。
如何打破保護用戶體驗和商業化的悖論？文化君認為核心在于——能不能為內容生產者創造價值。因為內容生產者的利益與內容的質量是成正比的，內容質量的提升又能作用于用戶黏性，內容能不能商業化變現就成為重中之重。圍繞這一核心，針對知乎商業化發展問題，文化君展開如下想象：
1、開放打賞，讓內容產生實際價值。因為打賞是獨立于文章內容的，所以不必擔心打賞付費會對內容的質量產生負面影響，同時，打賞也比點贊更能真實的反映用戶和答案的受歡迎程度。
2、做好內容維權，強調付費轉載，這是最根本的一點。困擾知乎用戶的一個重要問題就是版權糾紛，微信、微博可以隨便轉載知乎用戶的內容，轉身就可以變現，這大大打擊了知乎用戶的積極性，也大大降低了知乎平臺對用戶的價值。在引入騰訊和搜狗投資之后，這一現象得到極大遏制，目前微信已為知乎建立了一個綠色通道，方便為知乎平臺上的侵權事件作出快速反應。
3、打造類似“在行”的細分產品，通過一對一的付費服務，將知乎大V的經驗和知識有償傳遞給有需要的用戶。
4、模仿“什么值得買”“小紅書”等，將社區與電商結合起來，通過意見領袖的影響力，實現內容變現。
商業化與用戶體驗之間并不是絕對對立的，流量變現方式也不僅僅局限于硬廣、軟文、出版等傳統手段。知乎曾經有無數次機會探索不傷害用戶體驗的商業路徑，但一直小心翼翼的維持二者間的平衡，只能導致裹足不前。
現在，“知乎大V幫百度洗地被封號”事件又將知乎推到了商業化抉擇的十字路口，是向左維持高逼格，還是向右擁抱商業呢？在日新月異的互聯網世界，不知還有多久舉棋不定的時間留給知乎。
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作者：文化界
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