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前一段時間，有一個消息吸引了很多人關注——國內多家開展ATM機相關業務的公司陸續發布了2017年業績預告公告，這些公司的營業收入、凈利潤大都出現了不同程度的下滑。 

以上市公司維珍創意為例，其發布的2017業績預報顯示，歸屬于掛牌公司股東的凈利潤300萬元至390萬元，同比下滑幅度在88.57%～91.21%。 

隨著金融科技行業的發展逐步改變用戶習慣，ATM這種傳統的金融設備在市場中的需求逐步下降，銀行減少投入甚至大量裁撤線下網點是近幾年的趨勢。相對應的是，最近一段時間，多家銀行在財報中強調自己的APP用戶數大增、線上服務多元化、在金融科技等領域的投入。 

招商銀行在財報中強調，招商銀行App、掌上生活App用戶數合計也過億，月活躍用戶超4500萬；未來三年，還將繼續努力實現兩大APP月活躍用戶量的增長。而平安銀行則表示，整合后的新口袋銀行 APP 承載了該行零售業務的全產品及服務，累計用戶 4172 萬戶，APP 月活客戶數 1482 萬戶。 

而兩家銀行在APP服務中都在強調智能服務、個性化推送、深入場景無縫銜接等體驗。 

就像我們之前在關于信用卡業務的文章里提到過的，銀行曾經在金融科技的沖擊下顯得相當狼狽，但是如今卻正在成為金融科技最忠實的擁躉。與此同時，還有一系列新興的民營銀行興起、首家直銷銀行百信銀行獲批開業等，它們從開始就與傳統銀行的基因完全不同，更多將技術而非資本作為立命之本。 

但是銀行的金融科技化是一個龐大而復雜的命題，到底該從哪里入手、能夠帶來什么樣的變化、面臨著哪些挑戰又潛在著怎樣的風險，甚至傳統銀行與新興的互聯網銀行之間會有怎樣的不同的差別，都是十分值得探討的話題。 

不久前，在網金聯盟、《零售銀行》雜志聯合主辦的第九屆網金聯盟大會上，我聽到了來自不同參與方的發言，傳統金融機構廣發銀行、首家獲準成立的直銷銀行百信銀行、首批開業的民營銀行新網銀行以及金融科技服務商阿里云等都從自己的角度闡述了這一命題。 

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傳統銀行上云 

盡管一些傳統銀行已經在零售業務方面嘗到了金融科技轉型帶來的紅利，但不可否認的是，傳統銀行業在與互聯網金融平臺甚至一些新興銀行的競爭中，仍然存在許多軟肋和痛點，這些問題如果不能順利解決，傳統銀行未來的發展仍然面臨極大的挑戰。 

比如，這些年來銀行最受詬病的“速度”和“效率”問題。一方面是在產品體驗上，銀行線上產品的反應速度，與許多互聯網平臺的服務一直沒法相提并論；二是在市場創新方面，銀行響應市場的速度也總是慢板拍，最典型的例子大概就是余額寶上線之后，各家銀行紛紛上線直銷銀行業務，看起來好像只晚了半年，其實相去甚遠。 

而這種“慢”、“跟不上節奏”從更本質上來看，其實是因為傳統的銀行架構無法支撐互聯網時代的發展速度，換言之，就是傳統基礎設施和新發展模式的不匹配。 

“傳統的架構已經十幾年了，沒有辦法支撐我們現在快速迭代、敏捷開發的方式，并且傳統的架構耦合太重。”廣發銀行研發中心副總經理李懷根表示，“我們面臨的挑戰是業務要求我們快，面對的交易并發越來越高，但傳統的架構現在改動起來非常困難。” 

大象轉身總是艱難的，但是總要邁出第一步——從底層架構的轉變和升級開始。因此在過去一年里，我們看到一個大趨勢是傳統銀行“上云”，改變傳統的開發、協作模式，向更輕、更快的互聯網模式轉型。 

事實上，早在2016年7月，銀監會發布“十三五”征求意見稿時就提出銀行業應穩步實施架構遷移，到“十三五”末期，面向互聯網場景的重要信息系統全部遷移至云計算架構平臺，其他系統遷移比例不低于60%。 

到了2017年，銀行業整體開始嘗試分布式轉型，其中，民生銀行、廣發銀行、浙商銀行、蘇州銀行正在實現基于分布式架構的升級。 

以廣發銀行與阿里云的合作為例，在廣發銀行“上云”后，探索“云平臺+厚中臺”的新架構轉型模式。底層引入云計算平臺作為技術支撐，業務中臺按垂直業務領域解耦為多個高內聚的業務能力中心，包括用戶、營銷、交易、支付、清算、安全、監控、消息等多個平臺級能力集群。 

個性化的金融產品可根據需要組合各中心的能力服務快速推出創新業務。通過“厚平臺、薄應用”的架構模式，既實現業務創新的有效成本控制，又可具備足夠快的響應能力。 

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新興銀行場景爭奪戰 

相比于傳統銀行的“重”與“慢”，以及重構底層架構所需要付出的代價，近幾年崛起的一批新興銀行，無論是百信銀行，又或者是網商、微眾、新網等民營銀行，從開始就非常接近金融科技形態，本身也都是架構在云上的銀行。 

但是即便如此，這些銀行也有擺脫不了的焦慮和痛點，比如缺乏場景和流量的支撐。由于資金成本、體量以及展業范圍等限制，這些銀行的主營業務大多是面向C端的借貸、理財等業務，這些業務本就競爭激烈，而且對于場景和流量有著高度依賴。 

即便是背靠巨頭，這些新興銀行們面臨的市場環境也不容樂觀。 

“眼下，隨便一個互聯網金融企業都能夠接入很多頭部的線上流量，當我們看到一個服務的時候，下面有太多種選擇。”百信銀行副行長兼CIO寇冠在演講中強調，“這種場景的嵌入只是現階段一種必要的選擇，因為你在沒有流量和獲客機會的情況下只能用這種辦法在線上開展業務。” 

確實，我們在聊消費金融公司的話題時也提到過這個問題。線上流量掌握在巨頭手中，如果單純依靠合作，一是缺乏議價能力，因為合作方掌握著流量天花板，隨著流量價格上升，盈利空間只會越來越薄；二是很難掌握主動權，即使合作早，也依然難以形成自己的壁壘。 

因此對于這些新型銀行們來說，看起來眼下在打一場景爭奪戰，但本質上比的是更深層次的能力：獲取資金的能力、運營的能力、開放合作的能力。但是要建立起這些能力，不同銀行選擇的發展路徑也不盡相同。 

一些銀行可以通過股東的資源、技術構建自己獨特的產品和能力。比如百信銀行和自己的股東方百度共同研發百信金融大腦，服務于自己的金融產品和業務。 

百信銀行副行長兼CIO寇冠表示，百信銀行在研究如何創造一種無菜單式的應用，客戶可以直接用語音等多種形式表達對金融等的訴求，而不是被動接受菜單里才有的服務。而百信金融大腦通過對這些訴求的不斷提煉、反復理解也可以進一步演進，提供更加智能化的服務。 

新網銀行CIO李秀生則在現場表示，由于民營銀行普遍一行一店，缺乏場景，自建場景也面臨著較大的困難，因此新網在開業之初就確定了平臺化的經營戰略，即通過搭建新網銀行的資產平臺和各種場景端對接，進行資產的匯集和風險的甄別。 

如果說ATM被淘汰是銀行面臨金融科技沖擊的一個縮影，而過去兩年里銀行加速“上云”、調整架構、布局人工智能與大數據是他們向金融科技轉型的前奏，那么未來，我們或許可以期待銀行在更深層次、更廣層面的金融科技變革。

【來源：零壹財經 作者：洪偌馨】