繼阿里之后，小紅書再牽手京東的消息基本落定，兩家破天荒地在 "6 · 18" 大戰前結盟。在商家們都忙著思考要賣什么商品時，小紅書找準了自己的生意定位：賣流量。

無論是 " 紅貓行動 " 或是 " 紅狗行動 "，都沒有在 C 端用戶中預熱，而是瞄準了頭部 B 端商家。背后的邏輯是：廣告要靠效果競價來提高流量的價值，而小紅書筆記能直接跳轉到其他平臺、從種草到下單全過程有更多數據可以追蹤，都是吸引商家加大投放的賣點。

對淘寶天貓和京東而言，這場結盟的出發點不難理解：老牌貨架電商急需突破用戶增長瓶頸，而小紅書有著較為優質的內容生態和用戶數據畫像，這也是淘寶 " 逛逛 "、京東 " 發現 " 想復刻，但至今成效有限的賽道。

反之，小紅書也需要淘寶天貓和京東。

公開數據顯示，截至 2024 年年底，小紅書月活用戶達 3 億，用戶日均截屏行為 1.2 億次、評論區 " 求鏈接 " 需求超 600 萬次，但自營電商 GMV（商品交易總額）僅千億級，遠低于抖音（3.5 萬億）、快手（1.39 萬億）同期的 GMV 規模。連商家們都直說，" 在小紅書種草，在淘寶做生意。"

小紅書也想把種草能力平移給自家電商并轉化為成交，但自建電商比想象中難。

一方面，抖音、快手等通過短視頻和直播快速轉化，而小紅書作為內容社區，用戶更傾向于種草而不是直接購買，轉化路徑更長，影響轉化效率；

另一方面，作為電商賽道的后來者，小紅書需要花更大力氣搭建、整合供應鏈。它遇到的一個現實難題是，貢獻 GMV 大頭的服飾、家居、手作等非標品類，高度依賴買手選品能力和柔性供應鏈，尤其是和其他平臺相比沒有低價優勢的前提下，如果平臺沒有規模化品控體系，退貨率會更高。這使得中小商家既 " 眼紅 " 小紅書的流量，又苦惱于生意難做、利潤被層層壓縮。

與其說小紅書放棄電商閉環，不如說 " 紅貓計劃 " 是其曲線謀生的策略：通過跳轉貨架電商，短期內快速提升交易規模，同時為自建電商爭取時間窗口，并借助外部成熟的供應鏈來彌補自身短板。

參考京東早期的投入，倉儲、物流、支付等環節需要 3 — 5 年建設周期，而小紅書短期內把交易分流到淘寶，可以避免因配送慢而影響用戶體驗。

此外，接入淘寶的千萬級商品池，填補了小紅書非強勢類目商品 SKU（最小存貨單位）的豐富度，一定程度上可以減少用戶在評論區 " 求鏈接 "。網友們調侃稱，淘系是貓，京東是狗，小紅書屬蛇——用戶頻繁在評論區 " 私私私（嘶嘶嘶）"，求私信告知購買渠道，商家們則變著法子引流到微信等私域。平臺用盡各種技術手段封堵站外引流，也是不小的工作量。

小紅書很聰明。目前 " 紅貓計劃 " 只開放大快消、運動戶外、大健康的部分類目，都是種草 ROI（投資回報率）周期較長的品類。用戶習慣被廣告和內容種草之后，到各大平臺比價——這是小紅書平臺不愿意看到的景象，因此不妨直接打通和貨架電商的合作，尋求生意增量，而服裝、食飲等用戶習慣沖動型消費的類目，小紅書仍堅持握在自己手上。

以母嬰產品為例，用戶做選擇時非常謹慎，要多次搜索、選擇、比較各種經驗型種草帖，才能最終完成購買決策。休閑零食就不一樣了，用戶可以看到一篇內容就立即下單。對決策周期長、客單價和利潤率高的類目，商家更有動力為精準種草營銷的投流合作買單。

站在更高維度看，想上市融資的小紅書，以內容社區或新的電商平臺的定位已經很難打動資本，而如果放大精準種草的議價能力，把自己定義為跨平臺的內容分發中臺，做全網電商生意的上游，將是更宏大、更吸引人的商業故事。

不可否認的是，這條路也不容易走，小紅書需在內容與交易、閉環與開放、社區調性與商業效率之間找到動態平衡，并把核心數據資產抓牢。用淘寶、京東的 " 骨頭 " 熬小紅書自己的 " 湯 "，但不能把鍋也送給別人。

來源：經濟觀察報