客戶具行業影響力，合作可產生背書效應并引領市場趨勢。
在我的戰略觀里，燈塔客群是一個很重要的概念。燈塔客群的范圍，決定了核心競爭力的內容，決定了產品、服務或解決方案的形式，決定了相應的組織設計。可以說，選擇燈塔客群就是錨定戰略的起點。
尤其在經濟下行期，企業的資源有限，鎖定燈塔客群就顯得更加重要。因為，利基市場之外的投入，可能都會形成 " 無效營收 "，也就是企業最初投入代價巨大，但最終卻守不住的地盤。這些營收，不是蛋糕，而是陷阱。
道理顯然是這個道理，但很多人卻不一定認可。
一是大多企業都會高估自己的核心競爭力水平，認為自己強大到足以覆蓋市場上的大多數需求。最油膩的話是 " 沒有這個資源，我們可以整合資源；沒有這個能力，我們可以培養能力 "。
二是面對那些似乎存在可能的客戶，似乎能夠 " 唾手可得 " 的營收，很少有老板會抵制得住誘惑。最油膩的話是 " 能賺的錢為什么不賺呢？賺錢不就是戰略嗎？"
現實中，這兩種認知上的堅持很難被改變，也沒有必要去交流。所謂人教人，百無一用，事教人，一次入心。寒冷的市場會讓秉持這些觀念的人為自己的幼稚買單。這里，我們只需要解釋清楚核心客群及相關的邏輯，有心之人自然會一悟百得。
一、客戶分類矩陣
客戶總是綜合價格和質量兩個決策因素，進行最終的購買選擇，利用這兩個標簽，我建立了一個簡單的客戶分類矩陣（如下圖）：
屌絲客群——對價格高度敏感，對品質卻得過且過，他們見風使舵，隨時可能離開，價格是唯一的信號。所以，這種客戶并非目標，對他們應該心態平和，來去佛系。
杠精客群——對價格高度敏感，對品質也有很高的要求，他們不懂行情，但極度追求 " 物美價廉 "，需求是非理性的。所以，對這類客戶可以保持接觸，伺機而動。當他們經過了市場的教育，需求回歸理性，愿意支付合理價格了，才會成為有效流量。
土豪客群——對價格不夠敏感，對品質也無所謂，他們的需求尚未浮現，不會懂得產品的好，購買僅僅是因為有錢。面對這類客戶，可以重點接觸，當他們的真實需求浮現時，也要優先響應，畢竟他們是真有支付能力的。
目標客群——對價格不夠敏感，對品質卻高度敏感，他們需求理性，知道產品好在哪里，也愿意支付合理的對價。做這類客戶的生意，企業才可能獲得合理利潤，并得以持續發展，因此，企業應該不顧一切地與他們建立聯系，并全力加強黏性。
圖：客戶分類矩陣，資料來源：穆勝咨詢
理論上講，依靠上述的客戶分類矩陣，一個企業完全可以簡單地把自己的客戶進行分類，因為矩陣中的橫縱坐標相當清晰。但問題是，客戶在最開始都是會偽裝的，沒有客戶會承認自己計較價格，更沒有客戶會承認自己不計較品質。大多數客戶在與企業接觸之初，表達出來的狀態都是 " 預算肯定有，但一定要求產品好 "，看看，這不就是偽裝成目標客群嗎？
要戳破這些偽裝，還是得運用一點經驗。
一方面，無論提及任何品質，客戶都覺得價格太貴、自己不劃算的，一定是高價格敏感度。平心而論，任何品質都有個對價，高質對高價，低質對低價，企業要主張自己的價格，肯定會拿出品質的證據，畢竟都在接受客戶選擇，不太可能出現完全的漫天要價。但某些客戶受限于自己的購買力，或者沒有為這個產品（也包括服務、解決方案等形式，下同）規劃出足夠的預算，他們就一定會進入這種高價格敏感的狀態，說白了，就是總想撿便宜。客觀來說，他們并不真正需要這個產品。
另一方面，不愿意進行關于品質的深度探討，只談量不談質、關注表面交付的，一定是低品質敏感度。有的客戶，他們口頭重視質量，但對產品卻知之甚少，也不想成為這個領域的專家。當企業想要與他們深度討論產品的品質，他們卻會進入游離狀態，表現出不感興趣的模樣。同時，他們又會對產品是否 " 足量 " 異常關注，對于一些細節斤斤計較，表演出自己關注品質，或是尋找內心的平衡，或是向別人證明自己的謹慎。
二、鎖定燈塔客群
當我們確定了目標客群，他們是否能直接成為我們的燈塔？當然不是。
首先區分兩個概念。目標客群是在乎品質、并愿意為品質付費的客戶群體，他們是企業建立合理生意的基礎；而燈塔客群則是在目標客群中進一步聚焦出來的最具投產比（Efficiency，效能）和最有持續性（Lifetime Value，LTV，全生命周期價值）的客群，他們是企業真正的根據地。也就是說，只有在目標客群中利用若干標簽進行篩選，我們才能過濾出最終的燈塔客群。
我定義的燈塔客群，有六大標簽：
標簽 1：這類客戶的需求 " 很明確、有邊界、夠穩定、可持續 "
他們很清楚自己要什么，而不是人云亦云，熱衷跟風。這給企業帶來的好處是，可以基于 " 說得清楚 " 的需求來制定策略，排兵布陣；而不是被 " 說不清楚 " 的需求反復折磨，拼命猜測客戶的真實想法，胡亂投入資源。
這里要注意的是，有關客戶需求的信息并不是唾手可得的，挖掘這些信息本來就是企業自己的本事，但企業應該挖的是深埋地下的 " 礦藏 "，而不是神話中一挖就跑的 " 人參娃 "。前者是實實在在的，而且埋得越深越有價值，而后者則是虛無縹緲的，挖不挖得到全憑運氣。如果是后者，只能說明這個市場沒有成熟。
標簽 2：這些客戶需求是企業的核心競爭力可以大部分覆蓋的
正如本文開頭所言，大多數企業對自己的核心競爭力是缺乏客觀認識的，他們為了不放棄某些市場，而過分高估了自己的核心競爭力。但核心競爭力的檢驗其實很簡單，只需要對比對手即可，業務數據、經營數據、客戶反饋數據等都可以提供證明。舉例來說，一個生產制造企業主張自己的精益生產能力更強，但他們的生產成本就是比對手高，顯然，他們在該維度上的核心競爭力是不成立的。
正因為在某項能力上相對競爭對手更強，所以，擁有核心競爭力的企業能做的事，競爭對手就做不了，或者做得不夠好。因此，在這個維度上滿足客戶，投產比是最高的，形象點說，企業不用怎么發力，就能夠獲得客戶的更高認可。
標簽 3：相對自己的需求，這類客戶有足夠的付費能力
客戶想要的，永遠是無限的，但他們能付出的對價，卻是有限的。目標客群在乎品質，也認可價格，但卻不一定有付費能力。這很尷尬，如果他們不在乎品質，企業就可以減質減價，讓他們買得起，但偏偏客戶看上這個品質了，不愿妥協，企業的價格自然就降不下去，生意也就無法成立。
無論是 to C 市場的個人客戶，還是 to B 市場的企業客戶，都有預算，而預算都是隨著他們的經濟狀況波動的。因此，在某一個時段上，的確有可能出現明確需求，認可品質，卻沒有付費能力的情況。這個時候，企業一定不能強行降價或賒銷，因為這會形成負利潤或負現金流，相當于企業為客戶承擔了風險。更糟糕的是，一旦客戶的經濟狀況好轉，他們大概率也會堅持之前的價格，并不會為企業的好心領情。生意就是生意，應該按照市場邏輯來進行。
標簽 4：這類客戶認可產品的價值，有足夠的支付意愿
除了支付能力之外，支付意愿也很重要，甚至更加重要。有的客戶需求明確，也認可產品品質，更有付費能力，但就是習慣了占便宜，不愿意付錢。這種 to B 客戶的口頭禪是 " 我們不要談錢，談資源交換 "，而這種 to C 客戶的口頭禪則是 " 我用你們的產品，幫你們宣傳，以后你們就能賣更多 "，他們共同的口頭禪是 " 不要這么功利，要看長遠 "。
聽出來了嗎？這類客戶有深層次的 " 病態消費觀 "，他們占所有人的便宜，甚至占自己的便宜，會讓自己沒苦硬吃。除非不付錢買單他們就生存不下去了，否則他們就會一拖再拖，大量壞賬就是從這類客戶身上產生的。
標簽 5：這類客戶有承接產品的能力，能夠基于這些補給，形成自身的定向增值
客戶認可產品品質，和產品對他們有價值是完全不同的兩個概念。例如，魚子醬有作為美食的價值，但對于大量工薪階層來說，這種消費并不會讓他們產生更好的體驗。再如，一個體系完善、功能強大的 E-HR 系統（數字化人力資源系統）有提升管理的價值，但對于大量規模較小的初創企業來說，加載這種系統并不能讓他們提升管理，甚至會產生副作用。
客戶對產品價值的認可，可能是因為它相較于競品的確更加出色，但這個產品本身卻不一定適合客戶當下所處的階段，對他們沒有意義。這種錯配可能源于客戶高估了自己所處的消費階段，并可能因為這種錯覺進行消費，但一定會因為沒有效果而最終放棄。這種不能持續的業務，其實也沒有太大意義，或者說，這種客戶不是不能做，而是不值得作為燈塔來做。只有那些會因為產品變得更好的客戶，才會從自己的 " 成長 " 中，拿出一部分預算來繼續購買產品，該項生意才能進入持續的正循環。
標簽 6：這類客戶有一定的品牌影響力，與他們的合作能夠形成明顯的背書與傳播效應
與客戶交易會形成直接的經營結果，但與優質客戶的交易還能形成其他好處。
一方面，這類客戶的名氣形成了 " 背書 "，一旦有其他客戶猶豫是否購買時，這種背書比較容易幫他們打消顧慮——優質客戶都在消費，我們還怕什么呢？他們默認，優秀客戶是有鑒別產品的能力的。
另一方面，優質客戶的名氣也方便了 " 傳播 "，宣傳某個或某類優質客戶在使用自己的產品，比單純叫賣自己的產品性能更容易讓人接受。to B 市場里，企業總在宣傳自己的標桿大客，而 to C 市場（尤其是新消費市場）里，企業不斷對 KOL 群體進行投放，也正是這個道理。
燈塔的意義是可以照耀周邊，企業基于燈塔客群，當然也可以輻射其他客戶。客戶需求各異，企業沒有辦法討好所有客戶，面面俱到，最終將一無所有。但如果企業討好了燈塔客群，他們就會通過背書和傳播來引領消費的趨勢，讓其他客戶的需求向他們靠攏，這就是聚焦 " 燈塔 " 的意義。
來源：穆勝
